🇧🇷
Abrimos um novo espaço para falar com líderes da cadeia de abastecimento sobre algo totalmente diferente: o dia a dia, o que está realmente a acontecer. Neste primeiro episódio, Felipe Hernández conversa com Óscar Fabián Murcia Soriano, diretor de operações da Siegfried: químico farmacêutico, com mais de vinte anos na indústria e, como diz o Felipe, "da casa".
Falaram sobre o erro que mais o ensinou, sobre o porquê de o dinheiro ser a linguagem universal entre departamentos, sobre inteligência artificial e qualidade de vida, e sobre o que aconteceu no laboratório ao implementar a Datup.
Felipe: Qual foi o principal erro que cometeste enquanto líder da cadeia de abastecimento? O que te aconteceu que te fez pensar: "Ui, não, isto foi um erro gravíssimo"?
Óscar: Acho que uma das lições mais importantes, e aprendemos sempre com as experiências, é confiar num prognóstico que parecia sólido e que nunca o foi. E o que nos aconteceu aí? Bem, tivemos um excesso de inventário de matérias-primas, tivemos de começar a rever um plano de ação e integrar mais áreas da empresa para perceber como podíamos mitigar este problema.
Portanto, o grande erro foi acreditar num prognóstico e não fazer o seu acompanhamento.
Felipe: Porque é que achas que as pessoas acreditam assim no prognóstico, sem terem uma base real?
Óscar: Acho que era uma dinâmica que muitas empresas tinham há alguns anos, e creio que isso tem vindo a mudar: deram uma importância significativa ao que é a procura em todas as áreas da empresa. Se tens um mau prognóstico, afetas a qualidade devido à capacidade analítica, afetas os inventários, afetas financeiramente a empresa, afetas o marketing, afetas as vendas. Portanto, no final, isto não é responsabilidade de uma só pessoa, mas de uma equipa.
Esse tema tem vindo a mudar e fez com que as empresas considerassem que o planeamento da procura não pertence a uma única área, mas sim a um planeamento integral.
Felipe: Eu também encaro isso como um processo sistêmico: há muitas áreas envolvidas e é um passo a passo. Você me diz: preciso falar com marketing, com comercial, com financeiro, com operações. Mas, muitas vezes, nessas reuniões não falamos a mesma língua, não há uma transversalidade da informação. Cada um olha para o seu Excel no seu próprio mundo e, quando chegam lá, cada um tem uma percepção diferente. Como você resolve isso?
Óscar: Há dois focos importantes que se deve ter. O primeiro é a questão financeira. Se você traduz todas as decisões em números, no final, esse é um idioma universal. E não se deve ficar apenas com um único dado, mas sim gerar cenários para tomar uma decisão acertada para todas as partes. Não é uma guerra de poderes de "eu tenho a razão", ou "o financeiro tem a razão", ou qualidade, ou vendas, mas sim chegar a um meio-termo onde o maior beneficiado seja a empresa.
E algo muito importante, como químico farmacêutico que sou, é que o paciente tenha seu medicamento seguro, eficaz e no menor tempo possível, ou no momento em que precisar.
Felipe: Como um químico farmacêutico chega a ser o líder de uma cadeia de suprimentos em um laboratório muito importante?
Óscar: Tenho mais de vinte anos de experiência na indústria e comecei em áreas de pesquisa e desenvolvimento. Depois, por força do destino, passei para a produção, e na produção eu sentia que padronizar processos, melhorar processos, era um valor agregado muito importante. A qualidade, obviamente, sempre como o pilar fundamental de uma fábrica, mas eu sentia que faltava associar algo, que era: como faço para ter um planejamento melhor?
Então comecei a formar uma equipe com pessoas importantes que fomos integrando no dia a dia e, no final, chegamos a entender uma cadeia de suprimentos necessária para um laboratório farmacêutico. Entendendo que cada laboratório farmacêutico ou cada empresa deve ter um processo de planejamento muito diferente, porque, por mais que produzamos medicamentos similares ou iguais, cada laboratório, dentro do que vi, tem uma história diferente.
Felipe: Muitas vezes, quando me reúno com as empresas, me dizem: "Olha, eu tenho um problema que só acontece comigo. Isso não acontece com mais ninguém na vida". Mas quando você começa a conversar com outras, percebe: "Seu problema tem particularidades porque é o seu negócio, mas é exatamente igual ao que outro pode ter". E todos pensam que não se pode resolver de outra forma, a não ser como resolveram a vida toda. O que você acha disso?
Óscar: Acredito que há muitos problemas que são gerais em todas as companhias. Por quê? Porque quando não se tem uma dinâmica, quando não se tem uma análise de dados concretos, podemos chegar a resultados ou a uma forma de trabalhar similar. Até que você encontre qual é a causa raiz desses problemas e comece a atacá-los de uma maneira diferente, e não sempre, como dizemos em todas as empresas, apagando incêndios. Isso te leva a outro ritmo de trabalho, mas, no final, é baseado em dados, em análise. E agora, com toda a inteligência artificial, isso nos ajuda.
A inteligência artificial não vai tirar o cargo de ninguém, não vai fazer nada disso. O que precisamos é gerar esse tipo de consciência nas pessoas: que ela vai nos ajudar, que está nos ajudando a gerar dados para que nós os analisemos em um tempo muito curto. E, no final, ela leva os dados para onde você quer: "Quero ver isto, quero ver aquilo, quero ver tendências".
O que antes levávamos um, dois, três dias para fazer, você consegue em dois, cinco minutos, e pode tomar decisões mais rápidas, mas baseadas em dados reais, não em uma presunção que se possa ter.
Felipe: O que é a inteligência artificial para você?
Óscar: Para mim, a inteligência artificial é um avanço tecnológico que veio para melhorar a nossa qualidade de vida, porque, quando bem gerida, nos dá mais espaço para fazer coisas diferentes. E essas coisas diferentes consistem em reduzir a parte operacional e aumentar a análise. Isso nos leva a decisões muito mais estratégicas, até mesmo na nossa vida cotidiana.
Felipe: Você acabou de tocar em um ponto que, para mim, é fundamental: qualidade de vida. Qual é a qualidade de vida de um diretor ou de um gerente de cadeia de suprimentos? Quanto tempo ele passa com a família? Quanto ele se diverte?
Óscar: Em um cargo de abastecimento de fábrica, você está sempre lá, disponível a semana toda. Mas é preciso equilibrar dois pontos importantes: você deve ter um espaço para a sua família. Tenho uma filha de dois anos que adoro, e sinto que esse tempo é especial para mim e que não estou abrindo mão dele.
Então, quando você começa a separar esses dois espaços, o tempo de trabalho e o tempo pessoal, e esse tipo de ferramenta de inteligência artificial ajuda a ter esse espaço melhor — não estar com a criança pensando no que preciso fazer ou em qual decisão tomar, mas sim me desconectar um pouco mais da operação —, isso é o melhor que pode acontecer.
Por isso digo que ela nos ajuda de forma propositiva, desde que a utilizemos de maneira responsável.
Felipe: O que fez o Óscar virar a chave para parar de resistir à mudança? Porque isso é transversal na cadeia de suprimentos: todos querem continuar fazendo a mesma coisa porque acham que só acontece com eles e que não dá para fazer de um jeito diferente. O que o Óscar viu na tecnologia para querer fazer diferente e melhorar sua qualidade de vida?
Óscar: Acredito que há duas coisas superimportantes. Uma é perceber a necessidade de fazer algo diferente. De tantos "incêndios" que apagávamos o tempo todo, em algum momento dissemos: por que não dar uma chance a algo diferente? E a outra é ter uma equipe que também acredite que a inteligência artificial ajuda a melhorar muitas coisas.
Se você faz esse encaixe entre as duas, obtém resultados rápidos, conscientiza as pessoas, seu projeto avança muito mais e você começa a ver resultados em dois meses, de imediato. Porque, obviamente, você sabe que uma cadeia de suprimentos pode levar doze meses desde a compra da matéria-prima até a saída do produto acabado, certo? E ainda tem a devolução que pode ocorrer em algum ponto. Posso ter de zero a dezoito meses, de zero a doze meses, dependendo do produto.
Então, sinto que essas são duas coisas importantes: ver a necessidade como tal e dizer: preciso mudar isso.
Felipe: Quero voltar a algo que você me disse: a linguagem universal, que é o dinheiro. O quanto a cadeia de suprimentos sabe sobre quanto dinheiro perde no dia a dia? Faço essa pergunta porque, quando não se sabe quanto dinheiro se perde, no fim das contas não há senso de urgência. E quando não há senso de urgência, você não quer mudar. E quando você não quer mudar, tudo é caro. Como você faz para alinhar tudo isso e falar nessa linguagem universal?
Óscar: Há um ponto superimportante: você deve sempre associar uma decisão a uma questão financeira. Falo isso dentro do negócio. Por quê? Porque se você toma uma decisão de compra ou de não compra, no final, você precisa traduzir isso para um cenário financeiro.
Temos oitocentos colaboradores e podemos ter quatrocentos objetivos na empresa. Desses quatrocentos, podemos ter cinquenta financeiros e, no fim das contas, são dois ou três que definem todo o objetivo geral da companhia na área financeira.
Então, como comecei a desenvolver isso com a equipe e com várias pessoas que fazem parte da cadeia de suprimentos? Não tomar uma decisão apenas por lógica ou conhecimento, sem antes fazer uma análise.
Felipe: E o quanto o Óscar entende de termos financeiros para conseguir se alavancar no que está fazendo hoje em dia? O quanto você estudou sobre isso?
Óscar: Acho que faz parte da dinâmica da empresa. Quando você começa a fazer parte de uma equipe integral, onde tem pessoal de finanças, marketing, vendas, qualidade, tecnologia e gestão de pessoas, tudo isso te impulsiona a começar a ler e adquirir conhecimentos diferentes. Porque, para ser sincero, há dez anos meu conhecimento financeiro era saber quanto eu devia e qual era o juro, e só.
Neste nível, obviamente, as decisões são baseadas em indicadores financeiros importantes. Mas, quando você começa a sentir que fala a mesma língua no comitê diretivo, isso te dá suporte para tomar decisões muito mais estratégicas.
Felipe: Isso que você acabou de dizer é superimportante para mim: o Óscar está no comitê diretivo. Poucas empresas têm o responsável pela cadeia de suprimentos no comitê diretivo, porque hoje em dia muitas ainda veem a cadeia de suprimentos como uma área de suporte. Pelo que você me diz, onde você está atualmente, é uma área completamente estratégica, certo?
Óscar: No final, o resultado depende de todas as áreas, mas uma área muito importante na empresa é a de operações e toda a cadeia de suprimentos.
Felipe: Nesse comitê também está a tecnologia, que é superestratégica para poder evoluir. O quanto você está alinhado com a tecnologia para poder dizer: "Olha, preciso fazer projetos de inovação, mas você precisa me apoiar e viabilizar"?
Óscar: Quando falei de equipe há alguns minutos, parte dessa equipe é a tecnologia, porque se a tecnologia não te acompanha, você acaba ficando pelo caminho. Você tem o conhecimento técnico, mas a tecnologia tem o impulso, a criatividade e o conhecimento. Acho que ela foi a mediadora entre a Datup e a Supply para que isso fosse um sucesso.
Além disso, o pessoal da equipe de tecnologia que esteve envolvido realmente apoiou muito e comprou a ideia. Eu digo "ideia" porque é algo que a gente já respira e faz parte do ecossistema do laboratório.
Inclusive, ontem eu estava em uma reunião de forecast e vi a mudança nas pessoas. Um dos desafios era ver o quanto o pessoal de marketing e vendas iria aderir à ferramenta, ou se simplesmente a deixaríamos como mais uma conquista que nunca usamos. E não: todos já falam uma linguagem muito Datup. A gente percebe que eles gostaram. E, na verdade, foi muito bom.
E sobre o que eu te dizia da tecnologia: ela desempenhou um papel muito importante porque foi a impulsionadora disso, foi quem esteve ali acompanhando tudo e tornou as coisas muito mais fáceis.
Felipe: O que é a Datup para você hoje em dia?
Óscar: São várias coisas. Primeiro, a facilidade de poder tomar uma decisão em relação à cadeia de suprimentos: é ter dados à mão em questão de segundos, é ter históricos, ter projeções. Para mim, é como um braço direito da área de supply para poder tomar decisões do dia a dia e tentar errar o mínimo possível.
Tornou-se uma ferramenta diária de gestão e análise, onde consigo tomar decisões concretas e estratégicas em questão de minutos.
É claro que a cadeia de suprimentos terá comportamentos inesperados. A Datup também não vai te dizer: "Houve um desabastecimento no mercado de X princípio ativo e você precisa ter mais produto em novembro". Não podemos esperar isso. A Datup não vai adivinhar o futuro em função de desabastecimentos ou de alguma promoção que não estava projetada. Mas ela lida com a sazonalidade, e tudo o que você puder antecipar ou alimentar na Datup, ela vai projetar para os próximos meses ou anos.
Portanto, é uma ferramenta que facilita o seu dia a dia e permite uma gestão melhor do que a que você vinha fazendo.
Felipe: Existem ferramentas que permitem ter dados para tomar decisões, mas, no final, as decisões continuam sendo suas. Como você alavanca os dados que a Datup entrega? De forma independente ou alimentando-os com sua intuição e seu conhecimento, que são superimportantes?
Óscar: Quando se começa a executar este projeto, o que foi o mais importante? Ter dados estruturados e reais. Por quê? Porque podemos ter muitos dados, mas se eles não forem reais, podem distorcer a projeção.
Nós tínhamos, digamos, problemas de mudanças de código. Nós já sabíamos disso porque tinha acontecido, mas o sistema não sabia, e obviamente nos dava previsões muito baixas e você pensava: "Algo está errado aqui". Depois começamos a ver esse tipo de coisa. E algo que adorei — e não sei como você faz com outras empresas — é a flexibilidade para se adaptar, para entrar no nosso negócio de tal forma que assumisse os diferentes momentos e históricos de cada produto.
Foi aí que eu disse: "A Datup faz a diferença porque te mostra o que você está fazendo de errado". Porque, no final, se o prognóstico sai errado, a culpa é sua.
Então, com a intuição, eu disse: "Vou fazer um acompanhamento por alguns meses com a ferramenta de macros que usávamos há tempos e vou começar a planejar e ver todo esse tema com a Datup". E começamos a trabalhar juntos por dois, três meses, para eliminar aquele problema de "isso está errado, isso não está funcionando", e também para nos desafiar em algumas coisas. Às vezes dizíamos: "Não, a Datup está errada". Não, os errados éramos nós, porque havia coisas que não tínhamos conectado na informação. E isso é superimportante.
Outro ponto importante: as faltas ou backorders. Se você não os incluísse em toda a base de dados, no final eles não somavam na necessidade de venda. Fomos percebendo tudo isso, mas o que me impactou positivamente foi a resposta da equipe da Datup. Nós pedíamos algo na sexta-feira e na terça-feira já tínhamos a resposta. E logo víamos a previsão correta. A verdade é que foi tudo muito rápido.
Com base nesse conhecimento e estando imerso neste projeto, no final você confia na ferramenta, entende? É como dirigir um carro: quando você se sente seguro, você solta o volante e consegue trabalhar enquanto o carro dirige sozinho. Nos primeiros dias, a gente não confia. E foi isso que aconteceu conosco: um mês, dois meses, e no terceiro todo mundo dizia: "Nossa, é verdade".
Para nós, tem sido uma ferramenta fundamental para o nosso dia a dia. E, graças aos resultados, muitos custos invisíveis foram favorecidos. A questão dos estoques: reduzir de trinta a trinta e cinco por cento os estoques de matérias-primas é algo importante, sem colocar em risco o abastecimento do produto.
São custos que, no final, você não calcula, ou que no dia a dia não percebe. Mas quando você vê o fluxo de caixa começar a melhorar — a partir de uma estratégia, de uma política que também vem da diretoria, e apoiados na ferramenta —, você toma decisões, e isso faz com que o fluxo de caixa da empresa seja muito melhor.
Felipe: O Óscar de hoje, que já entende de tecnologia, que já utilizou inteligência artificial, o que você recomendaria a um par seu na cadeia de suprimentos, farmacêutica ou de outro setor, para dizer "invista nisto ou não invista"? Três dicas que você pode dar aos seus pares para dizer: ei, isto funciona?
Óscar: Isto é algo que eu já disse: o investimento é mínimo para os resultados que existem. Isso é algo superimportante. E você vê resultados em muito pouco tempo; com certeza isso vai te impactar. O investimento em relação aos resultados, ao gerenciamento de estoques, na verdade, é algo superimportante.
Segundo, é um projeto que, se você tem dados e tem as pessoas que querem fazer as coisas rápido, você pode implementar em dois meses. Nós entramos ao vivo em dois meses, com um mês de padronização, e já estamos há sete, oito meses com a Datup trabalhando de forma contínua.
O que eu penso? Há uns dois anos, eu ia a uma palestra e um dos palestrantes dizia: "Quem não entrar na onda da inteligência artificial vai ficar para trás". E nada melhor do que ter parceiros como a Datup que te dão essa confiança. Não estou dizendo que você deva ir estritamente com a Datup. Estou falando da Datup porque nós nos demos bem com a Datup. Mas fazer as coisas de forma diferente com certeza levará a resultados diferentes, e isso vai impactar diretamente nos KPIs da sua área e da companhia.
Portanto, é pensar diferente e saber que a inteligência artificial associada aos processos está sendo positiva, de maneira responsável e com dados confiáveis, e tendo pessoas que se engajem neste projeto.
Porque é muito diferente você ter uma ferramenta e não utilizá-la, abrindo-a apenas uma vez por mês para ver como nos saímos. Não: esta é uma ferramenta de trabalho diário, onde não apenas a equipe de planejamento, mas aqui temos um trabalho colaborativo de marketing, de vendas, que no final também estão vendo o dia a dia do comportamento de cada um dos produtos que temos na companhia.
Felipe: Assim como fazemos trabalhos colaborativos dentro da organização, eu digo que os profissionais de cadeia de suprimentos deveriam fazer trabalhos colaborativos fora das organizações, para que possam entender quais são suas dores, que têm os mesmos problemas, e como ajudar a resolvê-los. Onde podem te encontrar?
Óscar: Tenho LinkedIn. Podem me procurar como Óscar Fabián Murcia Soriano, e lá estou como diretor de operações.
Este tema de trabalho colaborativo, para encerrar, parece-me superimportante e está assumindo um papel relevante em todas as empresas. Aqui já não se trabalha mais em ilhas, e isso traz bons resultados. Nós nos encontramos em várias sessões externas, aliás, até com diferentes indústrias, porque no final a experiência de uma indústria em relação à outra pode gerar muitas coisas propositivas, muitos projetos e muitas melhorias.
Todo este trabalho colaborativo, em redes, parece-me que está sendo muito funcional, e convido vocês para que continuemos com este tema. Está gerando muito valor, muitas redes de valor, e aqui estaremos sempre para apoiar e empreender projetos novos em prol de melhorar todo este tema de logística, de supply, de operações da indústria farmacêutica.
A indústria farmacêutica é uma responsabilidade muito grande, porque sabemos que por trás temos um paciente que pode ser nosso pai, nosso filho, nosso irmão. E essa também é uma responsabilidade social que sempre devemos ter: apesar de sempre pensar no negócio, o ser humano está antes de tudo.
Com o Felipe nos conhecemos na pandemia e começamos a trabalhar, e ficamos naquele "vai ou não vai", e quando eu disse: "Não, Felipe, sabe de uma coisa?". E agora digo: "Errei, deveria ter feito antes". Mas bom, tudo tem seu tempo. Acho que o importante é começar.
Felipe: A ferramenta sem a equipe por trás que a aproveite não é nada. Quem faz a mágica são vocês, e sem vocês isto não funciona. Obrigado, Óscar.
Felipe se especializou na aplicação de inteligência artificial para otimizar as cadeias de suprimentos, ajudando as empresas a prever a demanda, gerenciar estoques e determinar os momentos ideais para comprar matérias-primas.
.jpg)