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Abrimos un nuevo espacio para hablar con líderes de cadena de suministro de algo totalmente diferente: el día a día, qué es lo que está pasando. En este primer episodio, Felipe Hernández conversa con Óscar Fabián Murcia Soriano, director de operaciones de Siegfried: químico farmacéutico, más de veinte años en la industria y, como dice Felipe, "muy de la casa".
Hablaron del error que más le ha enseñado, de por qué el dinero es el lenguaje universal entre áreas, de la inteligencia artificial y la calidad de vida, y de lo que pasó en el laboratorio al implementar Datup.
Felipe: ¿Cuál ha sido el principal error que has cometido siendo líder de cadena de suministro? ¿Qué te ha pasado que digas: "Uy, no, es que esto fue un error gravísimo"?
Óscar: Creo que una de las más importantes, y que uno siempre aprende de experiencias, es confiar en un pronóstico que parecía sólido y que nunca fue. ¿Y qué nos pasó ahí? Pues tener un sobreinventario de materias primas, empezar a revisar un plan de acción, integrar a más áreas de la compañía para poder saber cómo podíamos mitigar este problema que tuvimos.
Entonces, el gran error que tuvimos fue creer en un pronóstico y no hacerle seguimiento.
Felipe: ¿Por qué crees que la gente le cree así al pronóstico, sin de verdad tener una base?
Óscar: Creo que era una dinámica que tenían muchas empresas hace algunos años, y creo que esto ha venido cambiando: le han dado una importancia significativa a qué es la demanda en todas las áreas de la compañía. Si tienes un mal pronóstico, impactas a calidad por capacidad analítica, impactas inventarios, impactas financieramente la compañía, impactas a marketing, impactas a ventas. Entonces, al final esto no es una responsabilidad de una sola persona, sino de un solo equipo.
Ese tema ha venido cambiando y ha hecho que las empresas consideren que la planeación de la demanda no es de una sola área, sino una planeación integral como tal.
Felipe: Yo también lo planteo como un proceso sistémico: hay muchas áreas involucradas y es un paso a paso. Tú me dices: tengo que hablar con marketing, con comercial, con financiero, con operaciones. Pero muchas veces en esas reuniones no hablamos el mismo lenguaje, no hay una transversalidad de la información. Cada cual ve su Excel en su mundo y, cuando llegan, cada uno tiene una percepción diferente. ¿Cómo solucionas tú esto?
Óscar: Hay dos focos importantes que uno debe tener. Primero es el tema financiero. Si tú todas las decisiones las traduces a un número, al final ese es un lenguaje universal. Y no solo quedarse con un solo dato, sino generar escenarios para tener una decisión acertada para todas las partes. No es una guerra de poderes de "yo tengo la razón", o "finanzas tiene la razón", o calidad, o ventas, sino llegar a un punto medio en donde el más beneficiado sea la empresa.
Y algo muy importante, como químico farmacéutico que soy, es que el paciente tenga su medicamento seguro, eficaz y en el menor tiempo posible, o en el momento que lo necesite.
Felipe: ¿Cómo llega un químico farmacéutico a ser el líder de una cadena de suministro en un laboratorio muy importante?
Óscar: Yo tengo más de veinte años de experiencia en la industria, y empecé en áreas de investigación y desarrollo. Después, por cosas de la vida, pasé a producción, y en producción sentía que estandarizar procesos, mejorar procesos, era un valor agregado muy importante. La calidad, obviamente, siempre como el pilar fundamental de una planta, pero sentía que me faltaba asociar algo, y era: ¿cómo hago para tener una mejor planificación?
Entonces empecé a conformar un equipo con personas importantes que nos fuimos vinculando en este día a día, y al final llegamos a entender una cadena de suministro necesaria para un laboratorio farmacéutico. Entendiendo que cada laboratorio farmacéutico o cada empresa debe tener un proceso de planificación muy diferente, porque por más que produzcamos medicamentos similares, iguales, cada laboratorio, dentro de lo que he visto, tiene una historia diferente.
Felipe: Muchas veces, cuando me reúno con las empresas, me dicen: "Oiga, es que yo tengo un problema que solo me pasa a mí. Esto no le pasa a nadie más en la vida". Pero cuando uno empieza a hablar con más, dice: "Tu problema tiene unas particularidades porque es tu negocio, pero es exactamente igual al que puede tener otro". Y todos piensan que no se puede resolver de otra forma, sino como lo han resuelto toda la vida. ¿Qué opinas de eso?
Óscar: Creo que hay muchos problemas que son generales de todas las compañías. ¿Por qué? Porque cuando no se tiene una dinámica, cuando no se tiene un análisis de datos concretos, podemos llegar a resultados o a una forma de trabajar similar. Hasta que tú no encuentras cuál es la causa raíz de esos problemas y los empiezas a atacar de otra manera diferente, y no siempre, como decimos en todas las empresas, apagando incendios. Eso te lleva a otro ritmo de trabajo, pero al final va basado en datos, en análisis. Y ahorita, con toda la inteligencia artificial, nos ayuda.
La inteligencia artificial no nos va a quitar ningún cargo, no nos va a hacer nada. Lo que tenemos es que generar ese tipo de conciencia en la gente: que nos va a ayudar, que nos está ayudando a generar datos para que nosotros los analicemos en un tiempo muy corto. Y al final te lleva los datos a donde tú quieres: "Quiero ver esto, quiero ver lo otro, quiero ver tendencias".
Lo que antes durábamos uno, dos, tres días, lo sacas en dos, cinco minutos, y puedes tomar decisiones más rápidas, pero basadas en datos reales, no en una presunción que uno puede tener.
Felipe: ¿Qué es la inteligencia artificial para ti?
Óscar: Para mí la inteligencia artificial es un desarrollo tecnológico que vino a ayudarnos a nuestra calidad de vida, porque, bien administrada, nos está generando más espacio para poder hacer cosas diferentes. Y esas cosas diferentes son bajar la operatividad y aumentar el análisis. Eso nos lleva a decisiones mucho más estratégicas, hasta en nuestra vida cotidiana.
Felipe: Acabas de tocar un punto que para mí es totalmente neurálgico: calidad de vida. ¿Qué tan buena es la calidad de vida de un director, de un gerente de cadena de suministro? ¿Qué tanto comparte con su familia? ¿Qué tanto se divierte?
Óscar: En un cargo de abastecimiento de planta, siempre uno está ahí, tiene una disponibilidad durante toda la semana. Pero ahí tienes que tener dos temas importantes, y es que debes tener un espacio para tu familia. Tengo una hija de dos años a la que adoro, y siento que ese espacio es especial para mí y que no lo estoy dejando.
Entonces, cuando empiezas a separar esos dos espacios, el tiempo laboral y el tiempo personal, y este tipo de herramientas de inteligencia artificial te ayudan a tener ese mejor espacio —no estar con la niña pensando qué tengo que ir a hacer o qué decisión puedo tomar, sino desconectarme un poco más de la operación—, eso es lo mejor que puede pasar.
Por eso te digo que nos ayuda de manera propositiva, si la utilizamos de manera responsable.
Felipe: ¿Qué hizo cambiar el switch a Óscar para no seguir resistiéndose al cambio? Porque eso es transversal en la cadena de suministro: todos quieren seguir haciendo lo mismo porque solo les pasa a ellos y no se puede hacer de una forma diferente. ¿Qué vio Óscar en la tecnología para quererlo hacer diferente y mejorar su calidad de vida?
Óscar: Yo creo que hay dos cosas superimportantes. Una es ver la necesidad que tiene de hacer algo diferente. De todos los apagaincendios que teníamos todo el tiempo, en algún momento dijimos: ¿por qué no le damos la oportunidad a algo diferente? Y la otra es tener un equipo que también crea que la inteligencia artificial te ayuda a mejorar muchas cosas.
Si haces ese engranaje entre esas dos, obtienes resultados rápidos, concientizas a la gente, tu proyecto va mucho más adelante, y empiezas a ver resultados a los dos meses, de inmediato. Porque, obviamente, tú sabes que una cadena de abastecimiento puede durar doce meses desde que compras la materia prima hasta que sale todo el producto terminado, ¿cierto? Es más, hasta la devolución que se pueda generar en algún lado. Puedo tener de cero a dieciocho meses, de cero a doce meses, dependiendo del producto.
Entonces siento que esas son dos cosas importantes: ver la necesidad como tal y decir: tengo que darle la vuelta a esto.
Felipe: Quiero devolverme a algo que me dijiste: el lenguaje universal, que es el dinero. ¿Qué tanto sabe la cadena de suministro cuánta plata pierde en el día a día? Te hago esa pregunta porque cuando uno no sabe cuánta plata pierde, a la final no tiene sentido de urgencia. Y cuando no tiene sentido de urgencia, no quieres cambiar. Y cuando no quieres cambiar, todo es costoso. ¿Cómo haces tú para alinear todo esto y hablar en ese lenguaje universal?
Óscar: Hay un tema superimportante: uno siempre debe tener asociada una decisión a un tema de dinero. Lo hablo dentro del negocio. ¿Por qué? Porque si tú tomas una decisión de compra o de no compra, al final eso lo tienes que aterrizar en un escenario financiero.
Nosotros tenemos ochocientos trabajadores, y en la compañía podemos tener cuatrocientos objetivos. De esos cuatrocientos objetivos podemos tener cincuenta financieros, y de esos cincuenta, al final son dos o tres los que nos marcan todo el objetivo general de la compañía en el tema financiero.
Entonces, ¿cómo lo empecé a generar con el equipo y con varias personas que hacen parte de la cadena de suministro? No tomar una decisión simplemente por una lógica o por un conocimiento, sin antes hacer un análisis.
Felipe: ¿Y qué tanto sabe Óscar de términos financieros para poderse apalancar en lo que está haciendo hoy en día? ¿Qué tanto has estudiado esto?
Óscar: Creo que va en una dinámica de la compañía. Cuando empiezas a ser parte de un equipo integral donde tienes financieros, personas de marketing, de ventas, de calidad, de tecnología, de gestión humana, todo esto te apalanca a empezar a leer y adquirir conocimientos diferentes. Porque si te digo, hace diez años mi conocimiento financiero era cuánto te debo y cuál es el interés, y ya.
A este nivel, obviamente, las decisiones son basadas en indicadores financieros que son importantes. Pero cuando ya empiezas a sentir que tienes un mismo lenguaje en el comité directivo, eso te apalanca a tomar decisiones mucho más estratégicas.
Felipe: Esto que acabas de decir para mí es superimportante: Óscar está en el comité directivo. No muchas empresas tienen a la persona de cadena de suministro en el comité directivo, porque hoy en día muchas todavía ven a cadena de suministro como un área de soporte. Por lo que me dices, donde estás actualmente es un área completamente estratégica, ¿verdad?
Óscar: Al final el resultado se apalanca de todas las áreas, pero un área muy importante en la compañía es operaciones y toda la cadena de suministro.
Felipe: En ese comité también está tecnología, que para poder evolucionar es superestratégica. ¿Qué tan alineado estás con tecnología para poder decir: "Oiga, necesito hacer proyectos de innovación, pero tú me tienes que apoyar y habilitar"?
Óscar: Cuando hablé de equipo hace unos minutos, parte de ese equipo es tecnología, porque si tecnología no te acompaña, al final te quedas en la mitad. Tú tienes el conocimiento técnico, pero tecnología tiene el impulso, tiene la creatividad y tiene el conocimiento. Creo que fue el mediador entre Datup y Supply para que esto fuera un éxito.
Además, las personas del equipo de tecnología que estuvieron ahí, la verdad, apoyaron mucho y se metieron en este cuento. Yo lo digo "cuento" porque es algo que uno ya respira y lo hace parte del ecosistema del laboratorio.
Es más, ayer estaba en una reunión de forecast y vi el cambio de la gente. Uno de los retos que uno tenía era ver qué tanto la gente de marketing y de ventas se iba a adherir a la herramienta, o si simplemente la íbamos a dejar como un logro más que nunca utilizamos. Y no: ya todos hablan un lenguaje muy Datup. Uno dice: les gustó. Y la verdad, superbién.
Y lo que te decía de tecnología: jugó un papel muy importante porque fue el impulsor de esto, fue el que estaba ahí en seguimiento de todo, e hizo las cosas mucho más fáciles.
Felipe: ¿Qué es Datup para ti hoy en día?
Óscar: Hay varias cosas. Primero, facilidad de poder tomar una decisión en cuanto a cadena de abastecimiento: es tener datos a la mano en cuestión de segundos, es tener históricos, tener proyecciones. Para mí es como una mano derecha de supply para poder tomar decisiones del día a día y tratar de equivocarnos lo menos.
Se volvió una herramienta diaria de gestión, de análisis, en donde puedo tomar decisiones concretas, estratégicas, en cuestión de minutos.
Claro está que la cadena de abastecimiento va a tener comportamientos que nadie espera. Datup tampoco te va a decir: "Hubo un desabastecimiento en el mercado de X principio activo y tienes que tener en noviembre más producto". Eso no lo vamos a esperar. Datup no te va a venir a adivinar el futuro en función de desabastecimiento o de alguna promoción que no estaba proyectada. Pero sí va a tener un tema de estacionalidad, y lo que tú le puedas adelantar o alimentar a Datup, eso te lo va a pronosticar para los próximos meses o años.
Entonces, es una herramienta que te facilita el día a día y te hace tener una gestión mejor a la que venías haciendo.
Felipe: Hay herramientas que te permiten tener datos para tomar decisiones, pero a la final las decisiones las sigues tomando tú. ¿Cómo te apalancas con los datos que te entrega Datup? ¿Por encima, o alimentándolo de tu intuición, de tu conocimiento, que es superimportante?
Óscar: Cuando se empieza a llevar a cabo este proyecto, ¿qué fue lo más importante? Tener datos estructurados y reales. ¿Por qué? Porque nosotros podemos tener mucha data, pero si la data no es real, nos puede estar distorsionando la proyección.
Nosotros teníamos, digamos, problemas de cambios de código. Nosotros ya lo sabíamos porque nos había pasado, pero el sistema no lo va a saber, y obviamente nos daba pronósticos muy bajos y decías: "Acá pasa algo". Después empezamos a ver ese tipo de cosas. Y algo que me encantó —y no sé cómo lo haces con otras empresas— es la flexibilidad para acoplarse, para meterte en nuestro negocio de manera tal que asumieras los diferentes momentos e historias de cada producto.
Ahí fue cuando dije: "Datup hace la diferencia porque te dice qué estás haciendo mal". Porque al final, si te da un pronóstico mal, el error es tuyo.
Entonces, con la intuición, dije: "Voy a hacer un seguimiento por unos meses con la herramienta de macros que manejábamos hace tiempos y voy a empezar a planear y a ver todo este tema con Datup". Y empezamos a acompañarnos por dos, tres meses, para quitarnos ese problema de "esto está mal, esto no está funcionando", y también para retarnos en algunas cosas. A veces decíamos: "No, es que Datup está mal". No, los que estábamos mal éramos nosotros, porque había cosas que no habíamos conectado en la información. Y eso es superimportante.
Otro tema importante: los faltantes o backorders. Si no los metías dentro de toda la base de datos, al final no te estaban sumando en una necesidad de venta. Todo ese tipo de cosas lo fuimos viendo, pero lo que me impactó positivamente fue la respuesta del equipo de Datup. Nosotros veníamos un viernes y el martes ya teníamos la respuesta. Y de una veíamos ya el pronóstico acertado. La verdad, fue un tema muy rápido.
Basado en este conocimiento y en estar inmerso en este proyecto, al final tú confías en la herramienta, ¿sí me entiendes? Es como con este tema de la conducción de los autos: cuando tú ya te sientas seguro, lo vas a soltar y vas a poder ir trabajando en el carro, y el carro va conduciendo solo. Los primeros días uno no confía. Y a nosotros nos pasó eso: un mes, dos meses, y el tercero todo el mundo: "Uy, sí, sí, sí".
Para nosotros ha sido una herramienta fundamental para nuestro día a día. Y por los resultados se han visto favorecidos muchos costos que tú no ves. El tema de inventarios: bajar un treinta, treinta y cinco por ciento de inventarios de materias primas es algo importante, no poniendo en riesgo el abastecimiento del producto.
Son costos que al final no estás calculando, o que en el día a día no calculas. Pero cuando ya ves el flujo de caja que empieza a ser mucho mejor —desde una estrategia, desde una política que también viene desde la dirección, y apoyados en la herramienta—, tú tomas decisiones, y eso hace que el flujo de caja para la compañía sea mucho mejor.
Felipe: El Óscar de hoy, que ya entiende de tecnología, que ya ha utilizado inteligencia artificial, ¿qué le podría recomendar a un par suyo en cadena de suministro, de farmacéutica o de otro sector, para decirle "invierta en esto o no invierta"? ¿Tres tips que les puedas dar a tus pares para decir: oye, esto funciona?
Óscar: Esto es algo que lo he dicho: la inversión es mínima para los resultados que hay. Eso es algo superimportante. Y tú ves resultados en muy poco tiempo; de seguro eso te va a impactar. La inversión con respecto a los resultados, al manejo de inventarios, la verdad es algo superimportante.
Segundo, es un proyecto que, si tienes datos y tienes las personas que quieren hacer las cosas rápido, lo puedes implementar en dos meses. Nosotros salimos en vivo a los dos meses, con un mes de estandarización, y ya llevamos siete, ocho meses con Datup trabajándolo de manera continua.
¿Yo qué pienso? Hace como dos años iba a una charla y decía uno de los conferencistas: "El que no se monte en el tema de inteligencia artificial se va a quedar rezagado". Y qué más que tener partners como Datup que te dan esa confianza. No estoy diciendo que se vaya netamente con Datup. Yo le estoy hablando de Datup porque a nosotros nos ha ido bien con Datup. Pero hacer las cosas diferente de seguro va a llevar a resultados diferentes, y eso te va a impactar directamente en los KPIs de tu área y de la compañía.
Entonces, es pensar diferente y saber que la inteligencia artificial asociada a los procesos está siendo positiva, de manera responsable y con datos confiables, y teniendo personas que se adhieran a este proyecto.
Porque es muy diferente que tú tengas una herramienta y no la vayas a utilizar, que solo la abras una vez al mes para ver cómo nos fue. No: esta es una herramienta de trabajo diario, donde no solo el equipo de planeación, sino que acá tenemos un trabajo colaborativo de marketing, de ventas, que al final también están viendo el día a día del comportamiento de cada uno de los productos que tenemos en la compañía.
Felipe: Así como hacemos trabajos colaborativos al interior de la organización, yo digo que los de cadena de suministro deberían hacer trabajos colaborativos fuera de las organizaciones, para que puedan entender cuáles son sus dolores, que tienen los mismos problemas, y cómo ayudarse a solucionarlos. ¿Dónde te pueden encontrar?
Óscar: LinkedIn lo tengo. Me pueden buscar como Óscar Fabián Murcia Soriano, y ahí estoy como director de operaciones.
Este tema de trabajo colaborativo, para cerrar, me parece que es superimportante y está tomando un rol importante en todas las empresas. Acá ya no se está trabajando por islas, y eso da buenos resultados. Nos hemos encontrado en varias sesiones fuera, es más, hasta con diferentes industrias, porque al final la experiencia de una industria frente a la otra te puede generar muchas cosas propositivas, muchos proyectos y muchas mejoras.
Todo este trabajo colaborativo, en redes, me parece que está siendo muy funcional, y los invito para que sigamos con este tema. Está generando mucho valor, muchas redes de valor, y acá estaremos siempre para apoyar y emprender proyectos nuevos en pro de mejorar todo este tema de logística, de supply, de operaciones de la industria farmacéutica.
La industria farmacéutica es una responsabilidad muy grande, porque sabemos que detrás tenemos a un paciente que puede ser nuestro papá, nuestro hijo, nuestro hermano. Y esa también es una responsabilidad social que siempre debemos tener: a pesar de siempre pensar en el negocio, el ser humano está antes que todo.
Con Felipe nos conocimos como en pandemia y empezamos ahí a trabajar, y como que sí, como que no, y cuando dije: "No, Felipe, ¿sabe qué?". Y ahorita digo: "La embarré, no haberlo hecho antes". Pero bueno, todo tiene su tiempo. Creo que lo importante es empezar.
Felipe: La herramienta sin el equipo detrás que la aproveche no es nada. Los que hacen la magia son ustedes, y sin ustedes esto no funciona. Gracias, Óscar.
Felipe se ha especializado en la aplicación de inteligencia artificial para optimizar las cadenas de suministro, ayudando a las empresas a predecir la demanda, gestionar inventarios y determinar los momentos ideales para comprar materias primas.
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