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Cuando empezamos a hablar de colaboración, muchas veces se piensa que el problema es de marketing, comercial y supply. Y en realidad yo digo que no puede estar ahí el problema.
Lo que vas a encontrar en esta guía:
Es que todas las áreas de un mismo flujo de producto planeen y ejecuten con los mismos datos y un solo plan. No es una reunión mensual: es un proceso.
Una de las definiciones más citadas en la literatura la describe así:
"Un proceso de asociación en el que dos o más empresas autónomas trabajan estrechamente para planear y ejecutar las operaciones de la cadena de suministro hacia objetivos comunes y beneficios mutuos." Cao y Zhang, Journal of Operations Management, 2011
En el día a día de las empresas con las que trabajo, eso significa cuatro cosas concretas:
La colaboración tiene un objetivo: alinear a la empresa al interior, pero para poder impactar a su cliente externo.
¿Por qué? Porque si su cliente externo no tiene ese producto cuando lo necesita comprar, pues, se está perdiendo el nivel de servicio. Entonces ahí es donde se tiene que pensar qué es lo que estamos impactando con ese proceso interno que estamos haciendo.
Pero ese proceso interno de colaboración influye en algo que hoy en día es lo principal para una organización: el capital de trabajo. Entonces también entra en el proceso de colaboración lo que llamamos el área financiera.
Cuando no hay colaboración, cada área optimiza lo suyo y el negocio paga la diferencia. Es lo que veo repetirse:
Ninguna de esas pérdidas aparece en el indicador de un área sola. Aparecen en el capital de trabajo, y por eso la colaboración dejó de ser un tema operativo para volverse un tema de dirección.
Hay tres. Las empresas suelen tener uno resuelto y los otros dos no.
Mi recomendación es no saltarse el orden. Una empresa que no logra que comercial y planeación miren el mismo número difícilmente va a sostener un proceso colaborativo con sus clientes.
No son sinónimos. Cambian el horizonte, la granularidad y las áreas que participan, y confundirlos es de los errores más comunes.
S&OE (Sales and Operations Execution). Hagamos la aclaración: es el escenario como tal táctico, lo que nos está pasando en el día a día, en el corto plazo, en el mes o en los próximos 3 meses. Es donde estamos viendo con el equipo comercial a una granularidad un poco más baja, que puede ser a nivel de producto, pero a nivel de producto y canal, a nivel de producto, canal y ubicación.
S&OP (Sales and Operations Planning). Es un escenario como tal estratégico, y el S&OP no se mide en 3 meses: se ve en escenarios de 18 a 24 meses, porque es lo que nos va a definir cuántos centros de distribución voy a necesitar, o si se va a necesitar alguna otra planta, o si se va a necesitar más gente.
Es otro escenario totalmente diferente, que ya no se puede ver a un nivel tan bajo como SKU, canal, producto, SKU, canal y cliente. No se puede ver tan bajo porque los pronósticos a mayor tiempo tienen una mayor probabilidad de que no funcionen, de que no sean asertivos. Ese modelo del S&OP se tiene que ver agrupado, y muchas veces ni siquiera lo ven en cantidades, sino que lo ven valorizado: para saber cuánto voy a vender en los próximos 24 meses de ese producto en X, Y o Z ubicación.
IBP (Integrated Business Planning). Lo que ya está agrupando es que sí, estoy teniendo en ese S&OP a marketing, a ventas y como tal a cadena de suministro y operaciones. Pero en el IBP ya empezamos a hablar de financiero. ¿Y por qué? Porque todo esto también le pega al financiero. Si yo voy a comprar más, ¿qué voy a necesitar? Capital de trabajo. Y el capital de trabajo, ¿a quién toca? A nuestro amigo financiero.
Es clave empezar a diferenciar eso: qué metodología voy a usar, y para qué es la metodología. ¿Para qué? Para que no confundamos conceptos.
Conoce más: diferencias entre IBP y S&OP.
El capital de trabajo es el dinero que necesitamos para operar. Y ese dinero tiene un costo que la mayoría no mete en el proceso de planeación.
Si en el S&OP proyectamos vender una cantidad, el financiero tiene que estar alineado para tener los recursos y poder comprar las materias primas o el producto que voy a necesitar. Ahí es donde viene el músculo financiero de la empresa, y son tres preguntas:
Yo también tengo que ver que ese producto tiene un costo que estoy asumiendo. Muchos ni siquiera tienen en cuenta ese costo, muchos ni siquiera están viendo que estamos saliendo al sector financiero a pedir ese dinero.
Entonces esto es un proceso, y como muchas veces lo llamamos, un proceso sistémico. Todos tienen una parte de ese proceso y todos tienen que entender el fin del proceso para que a la final la colaboración de verdad se haga completamente.
Según McKinsey, un practicante maduro de IBP obtiene entre 1 y 2 puntos porcentuales más de EBIT que las empresas sin un proceso que funcione bien.
Las demás cifras del mismo análisis:
Fuente: McKinsey, mayo de 2022.
El sell-in es la data que tenemos interna nosotros. El sell-out es la data real de lo que está pasando: la que nos están entregando nuestros clientes.
En mi experiencia, yo he visto que muchas veces ese lado ni siquiera se utiliza. ¿Por qué? Pues porque los clientes les entregan esa data en diferentes formatos y a la final entender esa data es tan complejo en un Excel que no lo pueden hacer.
Y es una lástima, porque el sell-out responde preguntas que el sell-in no puede:
Entonces, ¿cómo tienen que entender esa información para a la final poder tomar decisiones?
Es que todas las áreas vean los mismos datos y hablen el mismo lenguaje. No Excel independientes o información independiente.
Ahí es donde viene el cierre del proceso de colaboración completo, y son cuatro pasos en orden:
El principal es el nivel de agregación. Cada área quiere el pronóstico a un nivel distinto, y ahí las áreas tienen como un cortocircuito.
Es lo que llamamos nosotros el nivel donde tengo que colaborar, y las dos posiciones son estas:
Ahí es donde empieza a romperse el sistema. Por un lado, unos están viendo lo que le interesa a esa área, pero por el otro lado, otros necesitan otra información, y ahí es donde no se empieza a alinear.
Eso es súper importante: cuando vamos a hacer un proceso de colaboración, tenemos que estar alineados. Planeación tiene que ver el mismo escenario en el que vaya a colaborar el equipo comercial o de marketing, que en este caso es SKU-cliente. ¿Por qué? Porque así también le facilitamos la vida a comercial.
Comercial entrega al nivel que le queda fácil, y la tecnología lo sube al nivel que planeación necesita. Eso es el forecast reconciliado.
Hay que partir de dos hechos sobre comercial:
Entonces la idea es hacérsela fácil, pedirle que información necesitan para la decisiones comerciales y adaptarse lo más que se pueda a eso.
El objetivo es que el proceso quede alineado. Que todas las áreas queden tranquilas, que les quede fácil colaborar para que obviamente la información pueda fluir.
Lo define el área de planeación o cadena de suministro. ¿Y por qué? Pues, porque el área de planeación en este punto es mucho más racional que aspiracional.
Yo soy comercial, y desde los equipos comerciales somos súper aspiracionales:
Lo que hace uno obviamente es decirle: "oiga, planeación, yo voy a vender un millón de dólares, ustedes prodúzcanme para tener un millón de dólares."
Sin embargo, el mercado cambia, las cosas van cambiando, y muchas veces eso aspiracional que tenemos nosotros no es la realidad.
Por eso es que yo digo que ahí es donde viene el área objetiva, el área que tiene que tener números para poder analizar, que es planeación de la demanda. Y la pregunta que hay que hacer es: ¿por qué dices que vas a vender un millón de dólares? Ayúdame a argumentar para saber si de verdad vas a vender un millón de dólares.
Es donde el equipo comercial tenemos que ser mucho más objetivos y decir: venga, yo necesito vender un millón de dólares, yo quiero vender un millón de dólares, pero ¿qué estoy haciendo en campañas de marketing, o en incentivos, o en temas puntuales para poder llegar allá? Y que no se convierta en algo aspiracional sino en algo racional.
Antes comercial decía "tienen que producirme un millón de dólares" y planeación hacía caso. Eso está cambiando, porque planeación ahora tiene más datos y poder de decisión y respaldo.
Cuando la demanda es tan fluctuante, cuando las ventas no están siendo tan fáciles, o cuando hay tanta competitividad, tenemos que ser muy racionales. ¿Por qué? Pues porque no podemos impactar el capital de trabajo. Miren cómo se encadena:
Entonces es clave poderse alinear. Y siempre digo: el que sea más racional en el proceso, que en este caso va a ser planeación, que va a tener datos, es el que tiene que tener la última palabra.
El gerente tiene que estar involucrado en el proceso de colaboración. No digo que en el día a día del proceso, pero sí con información y empoderando.
Pasa mucho que la mayoría de gerentes vienen de los equipos comerciales. Cuando comercial levanta la mano y dice que va a vender un millón de dólares, pues muchas veces la orden del gerente es "hagan un millón de dólares".
Pero cuando no se vende el millón de dólares, el mismo gerente muchas veces es el que dice: oye, ¿por qué no se vendió? No tengo plata para operar, ¿de quién es la culpa?
Eso pasa porque el gerente no está alineado, y no está entendiendo objetivamente qué es lo que va a pasar. Alinearse al proceso no es tomar decisiones visceralmente, sino tomar decisiones mucho más objetivas, entendiendo los patrones de lo que está pasando.
Para poner un ejemplo, el gerente tiene que entender qué necesita cada área:
Para que con esa visión, con datos, él también pueda alinearnos y asesorarlos. No es que tome las decisiones él, y yo digo que no, pues porque para eso tiene los equipos. Pero es cómo los logra alinear y empoderar, para que la información vaya fluyendo, él tenga el conocimiento y a la final podamos impactar el negocio.
Es súper importante: tiene que estar empoderando, empoderado, y tener información para poder liderar bien. Yo diría que eso es lo más importante.
Todo esto se puede intentar en Excel. Lo que no resiste es que cada área pida otro nivel, que la data del cliente llegue en mil formatos y que la proyección cambie cada mes.
Estas son las capacidades que yo miraría al evaluar una herramienta:
En Datup construimos el módulo de colaboración de S&OP y S&OE alrededor de eso: un forecast centralizado, pronósticos colaborativos multiescenario y pronósticos de demanda reconciliados, conectados a la planeación de demanda y a la gestión de inventarios. Si quieres ver cómo se ve esto en empresas reales, están los casos de estudio.
Pero quiero cerrar con la advertencia, porque es la parte que más se ignora al comprar.
No siempre la herramienta o lo que estén haciendo les va a decir lo que ustedes quieren escuchar. No va a pasar.
Muchas veces, como CEO o como equipo comercial, están viendo unas proyecciones súper altas. Pero en la realidad, con los números y con una herramienta avanzada, pues eso no da, los resultados van hacia abajo. Y ahí es donde empiezan a decir: "no, es que la herramienta no sirve", "oiga, que esto no está funcionando".
Y no, en realidad no es eso. Las herramientas les están ayudando a entender qué es lo que está pasando.
Ahí es donde tiene que venir la estrategia: qué vamos a hacer a partir de esos números, que muy seguramente van a la baja, para darle la vuelta y lograr llegar a los números que estamos necesitando. La tecnología les permite tener como esos baseline, el apalancamiento para que ustedes entiendan qué tienen que hacer hacia arriba, pero nunca les va a mostrar lo que ustedes quieren ver.
Y eso está pasando hoy en día para muchos:
Pero no le pida a la herramienta que le diga mentiras, porque para eso está contratando.
Si la herramienta le dice mentiras y cuando llega el momento la demanda baja, pues obviamente va a decir que la herramienta no está funcionando. No: la herramienta sí le había dicho qué era lo que iba a pasar, pero usted no tomó acciones para que eso no pasara.
Entonces ahí la clave es cómo de verdad empezar a entender los números. No que los números sean lo que estamos esperando, sino que nos muestren realidades, y a partir de esto tomar acciones específicas: campañas de marketing, incentivar esto, mover otro tema.
Pero a la final, es que no esperen que les vaya a decir lo que ustedes quieren escuchar, porque muchas veces no va a pasar.
Felipe se ha especializado en la aplicación de inteligencia artificial para optimizar las cadenas de suministro, ayudando a las empresas a predecir la demanda, gestionar inventarios y determinar los momentos ideales para comprar materias primas.
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