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Em nosso Estudo de Tendências e Digitalização da Cadeia de Suprimentos de 2026, encontramos uma transição tecnológica no setor: a conversa deixou de ser sobre “digitalizar operações” para focar em previsão e autonomia.
Uma forte transição está ocorrendo. Enquanto o 46,9% das empresas que já possuem os fundamentos e a tecnologia de Big Data e análise de dados, a grande maioria agora busca escalar para inteligência aplicada e simplifique ainda mais suas operações.
Essa lacuna entre a infraestrutura atual e a ambição futura está redefinindo as prioridades operacionais e de investimento. As organizações não estão mais procurando apenas software de gerenciamento; elas precisam de tecnologia que apoie ainda mais a tomada de decisões e ajude a interpretar a complexidade do mercado.
Estas são as cinco tendências tecnológicas que definirão a agenda da cadeia de suprimentos na América Latina em 2026:
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El 70,07% muitas empresas marcaram a análise avançada (preditiva e prescritiva) como sua principal prioridade. Esse domínio absoluto nas pesquisas responde a uma realidade operacional: embora quase metade das empresas (46,9%) já tenham implementado o Big Data, muitas perceberam que Ter dados não é o mesmo que ter respostas.
Embora a taxa de juros permaneça quase a mesma em comparação com o estudo de tendências da cadeia de suprimentos de 2025, a motivação mudou drasticamente.
Em 2025, a análise preditiva foi vista principalmente como uma solução para erros de previsão de demanda (a dor de cabeça de 58% das empresas). Em 2026, com 46,9% das empresas já operando com base em Big Data, a análise deixou de ser uma aspiração para se tornar a próxima etapa operacional lógica.
O desafio para 2026 não é capturar mais informações, mas começar a usar os dados para deixar de saber”O que aconteceu” antecipar com a prescrição e inferir”O que devemos fazer”. As empresas que já dominam seus dados atuais são, na verdade, as mais ansiosas para dar esse salto: 79% das que já têm Big Data estão procurando ativamente por essa capacidade preditiva.
Essa é a maior disrupção do ano. Em 2025, uma das tendências foi tornando os dados mais acessíveis e úteis para todos os níveis da organização. Em 2026, essa necessidade encontrou seu veículo tecnológico: o Inteligência Artificial Generativa.
Embora a IA tradicional e o aprendizado de máquina tenham uma penetração atual de 27,5%, Inteligência Artificial Generativa irrompeu com força, classificando-se como a segunda prioridade mais importante com um 51,7% da intenção de adotar.
O interessante dessa tendência é sua transversalidade. Nosso cruzamento de dados mostra que o GenAI não é exclusivo dos tecnologicamente avançados; é desejado tanto por empresas que já usam algoritmos complexos quanto por aquelas que operam com software SCM padrão. O mercado entendeu que o GenAI não é apenas uma ferramenta de cálculo, mas uma interface capaz de democratizar o acesso a insights complexos para qualquer usuário da cadeia.
Há uma notável desconexão na eficiência operacional. Enquanto o 36,7% dos líderes busca implementar a RPA (Robotic Process Automation), atualmente apenas a 11,7% tem tecnologias de robótica e automação instaladas.
Essa diferença de mais de 20 pontos percentuais indica que, apesar da digitalização, as equipes ainda estão presas em tarefas manuais e repetitivas. Até 2026, a tendência não será apenas adotar a RPA, mas integrá-la às ferramentas de gerenciamento (SCM) existentes para liberar o talento humano para tarefas estratégicas, deixando a “carpintaria digital” para os bots.
A computação em nuvem permanece firmemente na agenda com um 27,9% preferencialmente. Em 2025, a nuvem foi a resposta para a fragmentação do sistema; ela buscava “conectar departamentos”. Em 2026, com a integração agora mais avançada graças aos ERPs, a nuvem (27,9%) evolui para se tornar a ecossistema de apoio para IA e análises.
As empresas não migram mais para a nuvem apenas para ver seus dados em tempo real (visibilidade), mas porque a capacidade de computação necessária para executar modelos prescritivos e o GenAI não é viável em servidores locais. A nuvem deixou de ser um armazém conectado e passou a ser o motor da inteligência.
As empresas que operam com sistemas SCM tradicionais (42,7% da amostra) veem a nuvem como a etapa lógica para modernizar suas arquiteturas sem precisar substituí-las completamente, permitindo a escalabilidade que o hardware local não pode mais oferecer.
Fechando o top 5, o 24,5% das organizações estão apostando em gêmeos digitais (Gêmeos digitais). Essa tecnologia representa o mais alto nível de sofisticação no planejamento, permitindo que cenários de risco sejam simulados em um ambiente seguro antes de executá-los na realidade física.
Embora seja uma tecnologia de nicho em comparação com a análise de massa, seu crescimento indica que uma em cada quatro empresas líderes está se preparando para um ambiente de alta volatilidade, onde a capacidade de simular “e se” se torna a vantagem competitiva definitiva diante da incerteza logística.
Além da tecnologia, o verdadeiro desafio das cadeias de suprimentos latino-americanas está em a estrutura e cultura organizacional. De acordo com os dados do estudo de tendências, esses são os quatro atritos internos que estão impedindo que a estratégia de transformação digital se traduza em resultados operacionais:
Com 52,9%, os silos organizacionais se estabeleceram como a barreira número um para a transformação digital. A desconexão interna é alarmante: 32,2% das empresas operam com áreas de Vendas, Operações e Finanças que atuam de forma independente ou com uma colaboração puramente reativa.
Essa falta de integração tem um custo direto na capacidade de resposta. Desde que os departamentos protejam seus próprios dados em vez de compartilhar uma “verdade única”, qualquer investimento em software será subutilizado. Em 2026, a tecnologia não será capaz de resolver o que a estrutura organizacional divide; sem fluxos de informações unificados, a agilidade é matematicamente impossível.
Embora 49,7% dos líderes apontem a falta de orçamento como principal obstáculo, os dados revelam um problema subjacente mais complexo: a ausência de uma estratégia clara.
43,9% das organizações admitem que não têm uma visão digital definida, tornando a solicitação de orçamento uma batalha perdida de antemão. Sem um caso de negócios sólido que quantifique o ROI, como estoques reduzidos ou capital de giro, o investimento tecnológico é percebido como uma despesa, não como uma solução.
Soma-se a isso a burocracia do processo: 41,9% das empresas, embora se definam como “abertas à mudança”, sofrem de processos de aprovação tão lentos que acabam matando a inovação antes que ela possa ser implementada.
Há uma perigosa desconexão entre as ferramentas que as empresas desejam usar e as capacidades daqueles que devem operá-las. Embora quase metade do mercado (49,0%) já tenha como alvo o Inteligência Artificial Generativa, 44,5% das organizações relatam uma falta crítica de talento com habilidades digitais.
O risco operacional para 2026 é óbvio: está sendo feita uma tentativa de implantar tecnologia de ponta com equipamentos que, em 41,9% dos casos, mal são considerados “moderadamente preparados”. A transformação digital não é suportada apenas por licenças de software; exige uma força de trabalho capaz de interpretar dados, não apenas para processá-lo.
A maturidade digital da região permanece ancorada. 31,0% das empresas ainda operam suas cadeias de suprimentos sob processos manuais e uso intensivo de planilhas, enquanto 27,7% lutam com a rigidez de sistemas legados obsoletos.
Essa dependência tecnológica tem uma consequência devastadora na produtividade: 52,3% dos líderes relatam que sua maior carga de trabalho ainda é processamento manual de informações. Em vez de gastar tempo na estratégia e na tomada de decisões, o talento humano mais valioso é Desperdiçando horas limpando dados e cruzando tabelas, presos em uma operação que a tecnologia moderna resolveu anos atrás.
Apesar do posicionamento da Inteligência Artificial na agenda global, a análise de 155 líderes da Cadeia de suprimentos na América Latina revela uma lacuna crítica entre a intenção estratégica e a capacidade de execução. Atualmente, a maioria das organizações está nos estágios fundamentais da digitalização.
É assim que o nível de maturidade tecnológica é distribuído na região:
La brecha es real: el 59% del mercado sigue operando con procesos manuales o básicos, mientras solo el 10% ha logrado automatizar.
El 58,7% das empresas na América Latina operam sob esquemas básicos. Essa dependência tecnológica cria uma carga operacional que limita o crescimento:
El 31,0% das empresas está em um nível intermediário. Embora tenham infraestrutura tecnológica, eles carecem de integração total que permita a tomada de decisões unificada:
O acesso à vanguarda operacional permanece muito limitado, representando apenas o 9,6% do mercado:
A estagnação em direção a níveis mais altos de maturidade não é apenas técnica, mas também de gestão estratégica:
O raio-X de 2026 mostra uma cadeia de suprimentos sob tensão. Ao analisar as respostas dos 155 líderes, surge um padrão claro: as organizações estão presas em um ciclo reativo, lutando para equilibrar a disponibilidade do produto com a lucratividade, enquanto suas equipes se afogam em tarefas manuais.
Esses são os quatro desafios críticos que definirão a agenda operacional para o ano:
O desafio mais agudo para 2026 é uma contradição custosa. Por um lado, o 58,1% das empresas enfrentam falhas de estoque, perdendo vendas diretas; por outro lado, o 54,2% relatam problemas de excesso de oferta, imobilizando desnecessariamente o capital de giro. Essa dualidade indica que o problema não é apenas a quantidade de estoque, mas sua má distribuição. As empresas estão cheias de produtos errados, enquanto faltam aqueles que o mercado exige, um sintoma clássico de planejamento desconectado da realidade do consumo.
El 52,9% dos líderes identificam o erro na determinação da demanda como uma de suas maiores dores de cabeça. Os dados validam essa desconexão: grande parte do mercado opera praticamente às cegas. Somando aqueles que têm baixa precisão (menos de 70%) e aqueles que admitem não medi-la ou não ter um processo formal, descobrimos que perto de 47% das empresas não têm uma bússola confiável para navegar no mercado. Sem um Previsão Precisamente, a cadeia de suprimentos deixa de ser estratégica e se torna puramente reativa.
Apesar da promessa de automação, a realidade diária das equipes da cadeia de suprimentos é exaustiva. El 52,3% dos entrevistados identificam a “carga de trabalho de processamento de informações” como um desafio crítico. Isso confirma que o talento humano ainda está preso à limpeza e consolidação de dados manuais, em vez de se dedicar à análise. Essa saturação operacional tem um efeito dominó: o 36,8% admitem que isso leva a erros na tomada de decisões. Quando a equipe passa o dia apagando incêndios e preenchendo formulários, a qualidade da decisão estratégica cai.
La cadena de suministro bajo tensión: un ciclo reactivo entre disponibilidad y rentabilidad.
Dualidad costosa. El problema es la mala distribución: sobran los productos equivocados y faltan los que el mercado demanda.
Sin brújula. Casi la mitad del mercado carece de un forecast confiable (precisión baja o inexistente), operando de forma reactiva.
Talento atascado. Los equipos pasan el día "limpiando excels" en lugar de analizar, lo que desploma la calidad de la decisión estratégica.
Se há uma conclusão que define a estratégia da cadeia de suprimentos para 2026, é que os líderes não buscam mais seguir uma única métrica isolada. Ao analisar como os entrevistados ordenam suas prioridades, surge um objetivo supremo e complexo: Alcançar o “equilíbrio lucrativo” entre nível de serviço, capital de giro e precisão da previsão.
Resolver la tensión entre estos 3 frentes:
Prioridad: Disponibilidad.
Prioridad: Eficiencia financiera.
Prioridad: Reducir incertidumbre.
Desarrollado por datup.ai
Os dados revelam que a obsessão por equipamentos da cadeia de suprimentos não é unilateral, mas sim tenta resolver uma tensão constante em três frentes:
1. Nível de serviço (o cliente) Nas respostas sobre a hierarquia de objetivos, “Melhorar o nível de atendimento ao cliente” aparece recorrentemente nas primeiras posições de importância estratégica. Isso não é uma coincidência; é uma resposta de sobrevivência. Os líderes sabem que, em um mercado volátil, a disponibilidade do produto é a moeda principal. No entanto, esse desejo se choca frontalmente com a realidade operacional atual, onde o 45,8% relatam baixos níveis de serviço como um desafio crítico.
2. Diminua o capital de g O segundo ápice desse objetivo é financeiro. “Diminuir o capital de giro” e “Reduzir os níveis de estoque” são prioridades que competem diretamente com o nível de serviço. É aqui que a cadeia de suprimentos se rompe hoje. As empresas estão falhando nesse objetivo de eficiência: o 54,2% admitem ter problemas com excesso de oferta. A meta para 2026 é clara: parar de comprar estoque “por precaução” (o que aumenta os custos e o envelhecimento do armazém) e passar para um estoque otimizado que gira e gera dinheiro.
3. Melhore a precisão da demanda Para que os dois pontos anteriores (vender mais com menos estoque) não sejam uma utopia, os líderes identificaram a peça que faltava: “Melhorar a precisão no planejamento da demanda”. Com um 52,9% das empresas sofrem erros na determinação da demanda e a maioria operando com precisão de previsão sem alta precisão (entre 50% e 80%), o objetivo número um se torna Reduza a incerteza.
Resumindo: A meta #1 das equipes de cadeia de suprimentos na América Latina não é mais apenas “mover caixas” com o menor custo possível. É se tornar o orquestrador que alcança maximize a disponibilidade (vendas) minimizando o capital fixo (estoque), por meio da previsão inteligente de demanda. Quem dominar essa equação em 2026 dominará o mercado.
Se a tecnologia fosse o único fator determinante, a transformação digital seria imediata. No entanto, a inovação está progredindo mais rápido do que a capacidade de adoção das organizações. Ao avaliar se sua força de trabalho está pronta para operar a cadeia de suprimentos de 2026, os dados revelam uma fragilidade estrutural que você deve considerar.
Em seguida, analisamos o estado atual da maturidade digital nas equipes de logística e planejamento.
A maioria das equipes ainda não está pronta para a alta competição digital. Adicionando aqueles que se sentem “moderadamente preparados” (41,9%) com aqueles que estão apenas na fase de “aprendizado” (36,1%), observamos que quase 8 em cada 10 equipes na América Latina estão passando por uma transição incompleta.
Isso cria um risco operacional significativo para sua empresa: tentar implementar ferramentas avançadas, como IA generativa ou Big Data, com base em uma base de talentos que ainda está consolidando suas bases digitais.
El 44,5% das organizações identificam a falta de talentos com habilidades digitais como a principal barreira para sua transformação.
Os líderes da cadeia de suprimentos enfrentam um paradoxo: eles têm orçamento para comprar software (ERP, TMS, WMS), mas têm dificuldade em encontrar perfis capazes de transformar dados em estratégias de negócios. Enquanto os analistas continuarem confiando exclusivamente em planilhas e não tiverem treinamento em ciência de dados, o ROI (retorno sobre o investimento) da tecnologia permanecerá estagnado.
Mesmo com o talento certo, a vontade de mudar é fundamental. El 34,8% das empresas relatam a resistência por parte da equipe ou da liderança como um freio significativo.
Esses dados indicam que, em um terço das empresas, a barreira à digitalização é interna. A inércia operacional (“sempre fizemos assim”) sabota a adoção de novas ferramentas, fazendo com que muitos projetos parem na fase de planejamento.
Apenas um 11,6% dos entrevistados dizem que sua equipe está “muito preparada” para adotar novas tecnologias. Esse grupo combina empresas que já alcançaram altos níveis de automação. A conclusão é técnica e direta: você não pode gerenciar uma cadeia de suprimentos avançada sem uma equipe com as habilidades digitais certas.
Para mitigar os riscos estruturais e avançar em direção a uma operação digital madura, seu roteiro deve priorizar essas cinco etapas fundamentais:
Prioriza estos fundamentos para mitigar riesgos y alcanzar la madurez digital.
El "Paso Cero". Antes de comprar tecnología, resuelve la fragmentación. Sin una base sólida, tendrás "Garbage in, Garbage out".
El desafío #1 (58.1%). Mejorar un 1% la precisión libera capital de trabajo inmediato y valida la inversión.
Libera al 55.7% de tu equipo saturado con tareas manuales. Pasa de la "digitación" al análisis estratégico hoy mismo.
La tecnología sola falla. Dedica presupuesto a capacitar; el equipo humano determinará el éxito o fracaso de la adopción.
Métricas claras antes de iniciar:
Desarrollado por datup.ai
Antes de implementar soluções complexas, você deve garantir que seus dados sejam confiáveis, limpos e centralizados. El 63,5% das empresas enfrentam problemas críticos com a integração de sistemas. Resolver a fragmentação das informações (silos de dados) é a etapa zero; sem um banco de dados sólido, qualquer algoritmo avançado produzirá resultados errôneos (Lixo entra, lixo sai).
A previsão de demanda é o principal desafio para 58,1% de organizações. Se você está procurando um rápido retorno sobre o investimento, concentre seus recursos aqui. Melhore apenas um 1% a precisão de suas previsões impacta diretamente na redução do estoque de segurança e libera capital de giro, validando o investimento antes da gestão financeira.
Você não precisa de uma transformação total para começar a ver resultados. Atualmente, o 55,7% do equipamento operacional está saturado com processamento manual de informações. Identifique tarefas repetitivas e de baixo valor agregado que você pode automatizar hoje. Isso libera horas de trabalho para sua equipe passar da “digitação de dados” para a análise estratégica.
A tecnologia sozinha não pode sustentar a transformação. El 49,7% das empresas enfrentam resistência à mudança e à 39,5% carece de conhecimento técnico interno. Você deve alocar orçamento e tempo para treinar sua equipe em novas ferramentas e análises. Lembre-se: eles são os usuários finais que determinarão o sucesso ou o fracasso da implementação.
A digitalização deve ter objetivos mensuráveis. Estabeleça métricas de sucesso (KPIs) antes de iniciar o projeto para avaliar o desempenho real das novas ferramentas:
