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Para el 2026, los datos dejarán de ser un registro histórico para convertirse en el motor de decisión en tiempo real. El 66.5% de las compañías encuestadas, priorizan la Analítica de Datos Avanzada en sus próximas implementaciones.
En un entorno retail caracterizado por la volatilidad de la demanda y márgenes ajustados, esta transición es necesaria. Las organizaciones líderes están abandonando los silos de datos estáticos para adoptar modelos que no sólo anticipan quiebres de stock o picos de demanda, sino que sugieren automáticamente las acciones correctivas óptimas, desde el reabastecimiento hasta la optimización de rutas.
Con la Inteligencia Artificial Generativa posicionándose como la segunda mayor prioridad estratégica, el sector retail avanza hacia la democratización de los datos y el acceso a la información. La implementación de IA, va un paso más allá del dashboard y métricas clave, esto garantiza la agilidad de los datos y por ende la toma de decisiones.
Sin embargo, el verdadero potencial transformador surge al combinar esta capacidad cognitiva con la Automatización de Procesos mediante RPA. Esta convergencia tecnológica permite pasar de tareas aisladas a flujos de trabajo autónomos de extremo a extremo. Mientras la IA Generativa actúa como el orquestador que entiende el contexto y las excepciones, la automatización ejecuta las tareas repetitivas con precisión.
Para el 2026, esta alianza tecnológica permitirá a los retailers liberar talento humano de la carga operativa manual, redirigiéndolo hacia la gestión estratégica y la innovación, factores críticos para mantener la competitividad en un mercado acelerado.
"Mejorar el nivel de servicio al cliente" fue la prioridad número uno para el 2026, que marca un punto de inflexión definitivo en la estrategia del sector retail. Dejamos atrás la era donde la eficiencia de costos era el único norte, para entrar en una fase donde la cadena de suministro se reconoce como una de las principales protectoras de la marca.
En un mercado donde la lealtad del consumidor es frágil y la competencia está a un clic de distancia, la resiliencia operativa deja de ser meramente un mecanismo de defensa ante disrupciones para convertirse en una ofensiva de valor. Ya no basta con reaccionar ante la volatilidad; las organizaciones deben blindar su operación para garantizar la disponibilidad y la puntualidad, independientemente de las turbulencias externas.
La transformación digital del 2026 enfrenta un obstáculo netamente humano: el 55% de los líderes señala la falta de talento especializado como su principal barrera estructural. Ante este vacío de capacidades, la respuesta inmediata ha sido la tercerización, donde un 41% de las compañías ha priorizado la colaboración con socios externos para suplir las habilidades digitales que aún no poseen internamente.
Apoyar la transformación digital con socio externos es clave, sin embargo, con apenas un 3% de los equipos sintiéndose "muy preparados" para adoptar nuevas tecnologías, y un 86% ubicándose aún en fases de aprendizaje o preparación moderada, es necesaria la educación interna respecto a las nuevas tecnologías a adoptar.
El éxito en 2026 dependerá de convertir a ese grueso de la fuerza laboral en expertos digitales capaces de gestionar la nueva cadena de suministro autónoma.
Los gemelos digitales se perfilan como la gran aspiración tecnológica del sector para 2026, marcando una clara distinción entre el interés estratégico y la realidad operativa. Aunque se posiciona como una de las tecnologías emergentes más deseadas —buscando reemplazar el costoso "prueba y error" físico por simulaciones virtuales seguras—, los niveles de madurez reportados indican que su implementación masiva aún es incipiente. La industria entiende el porqué (predecir resultados), pero todavía está construyendo el cómo.
La transformación digital no es solo un desafío tecnológico, sino fundamentalmente cultural. Con un 55% de los líderes señalando a los "Silos Organizacionales" como su principal freno (empatado en la cima con la falta de talento), queda claro que la tecnología avanzada no puede corregir lo que la estructura interna separa. La fragmentación entre departamentos impide la visibilidad completa, creando desconexión entre decisiones e información, que perjudican la agilidad de la cadena de suministro.
Actualmente, vemos un ecosistema híbrido. La mayoría de los retailers han superado la etapa manual y operan con sistemas digitales básicos para el control de inventarios y ventas. Sin embargo, el verdadero desafío actual no es tener software, sino lograr que estos sistemas "hablen" entre sí para ofrecer una visión unificada del negocio.
La tecnología en adopción más nombrada. La analítica permite ayudar a las empresas a entender patrones de consumo y optimizar el stock. Ya no se trata de acumular datos, sino de interrogarlos para tomar decisiones más rápidas.
Si el ERP es el archivo de la empresa, el software SCM es el cerebro logístico. Estas plataformas especializadas están ganando terreno porque permiten planificar la demanda y coordinar el flujo de suministros de extremo a extremo. Su adopción marca la diferencia entre una empresa que reacciona a los pedidos y una que los planifica estratégicamente.
Aunque es el tema con mayores planes de adopción, su aplicación real en el día a día del retail está en una etapa temprana de exploración. Muchas empresas están realizando pilotos prometedores, pero pocas han logrado escalar estas soluciones para que gestionen la cadena de suministro de forma autónoma. Es el gran salto pendiente para 2026.
Curiosamente, tecnologías como el Internet de las Cosas (sensores conectados) y la Automatización Robótica de Procesos (RPA) tienen una penetración menor. Aunque ofrecen visibilidad en tiempo real y eliminan tareas repetitivas, sus costos de infraestructura y la complejidad de implementación siguen siendo barreras altas para muchos retailers que aún priorizan digitalizar sus datos antes que sus activos físicos.
La Inteligencia Artificial Generativa domina la conversación estratégica del sector, pero su implementación no sigue la misma línea. Aunque la ambición de tener la última tecnología es alta, la industria aún está aprendiendo cómo y cuándo usarla.
El panorama actual de la madurez digital en el retail revela una industria polarizada y en transición. Los resultados de la encuesta dibujan un escenario donde el grueso del sector se divide equitativamente entre la vieja escuela y la modernización intermedia, dejando claro que la "transformación digital" es, para muchos, todavía una tarea pendiente.
La tecnología está disponible, pero la adopción se frena por factores estructurales y humanos. La lentitud se debe a la dificultad de las organizaciones para adaptar su cultura y sus procesos al ritmo de la innovación.
Según los datos del estudio existe una correlación: la calidad de la planificación es directamente proporcional al nivel de digitalización de la compañía.
Hay una diferencia de desempeño entre los equipos que gestionan su cadena de suministro manualmente y quienes han integrado sus procesos con tecnología.
Las empresas estancadas en la Madurez de Nivel 1 (Manual/Excel) enfrentan una "ceguera operativa": mayoritariamente reportan no medir su forecast o, cuando lo hacen, obtienen precisiones inferiores al 50%. En contraste, a medida que las organizaciones avanzan hacia el Nivel 3 (Integración Parcial) y superiores, la precisión del pronóstico da un salto cualitativo, estabilizándose en el rango del 80-90%.
Este hallazgo valida que la inversión en tecnología no es un lujo, sino un mecanismo directo de eficiencia.
En el entorno Retail, donde los márgenes son estrechos y la demanda volátil, los KPIs (Indicadores Clave de Desempeño) actúan como el tablero de control que separa una operación rentable de una ineficiente. Según nuestra encuesta, estos son los cuatro indicadores que dominan la agenda de los líderes de Supply Chain para el 2026:
Ranking explicado con lectura estratégica
Al analizar las prioridades de los líderes de Supply Chain para 2026, el orden de los factores sí altera el producto. El ranking revela una madurez estratégica clara: primero se asegura la venta (ingresos), luego se asegura la planificación (inteligencia) y finalmente se optimiza el capital (eficiencia).
Ocupando el primer lugar, el mensaje es contundente: sin producto, no hay negocio. En la era de la inmediatez y la competencia omnicanal, el "quiebre de stock" es el pecado capital del retail. Los líderes entienden que el costo de perder un cliente por falta de disponibilidad supera con creces cualquier costo logístico. Por ello, la prioridad absoluta es blindar la promesa de entrega y asegurar que el producto correcto esté en el lugar correcto, priorizando la satisfacción y fidelización del cliente por encima de la austeridad operativa.
Si el nivel de servicio es el objetivo, la precisión del pronóstico es la herramienta para lograrlo de forma sostenible. Aparece en segundo lugar porque es el habilitador técnico. Para garantizar disponibilidad sin incurrir en costos desorbitados, las empresas necesitan anticipar la demanda con exactitud quirúrgica. Mejorar el forecast significa dejar de operar por intuición y empezar a planificar con datos, reduciendo la incertidumbre que suele provocar urgencias costosas y roturas de stock.
En tercer lugar, encontramos la salud financiera. La reducción de inventario no es un objetivo aislado, sino el resultado natural de haber ejecutado bien los dos puntos anteriores. Si la empresa mejora su forecast (Punto 2), puede mantener un alto nivel de servicio (Punto 1) con menos stock de seguridad. Esta prioridad busca liberar capital de trabajo (Working Capital) atrapado en almacenes, transformando el inventario inmovilizado en flujo de caja líquido para la compañía.
Cuando el CEO/CFO son impulsores activos, la fricción para innovar disminuye drásticamente.
A menudo buscamos las razones del estancamiento digital en la falta de presupuesto o en la complejidad del software, pero los datos señalan a una razón diferente: la cultura directiva.
El estudio confirma una fuerte correlación positiva entre la alineación del liderazgo y la facilidad para proponer y ejecutar nuevos proyectos. Esto demuestra que la tecnología no se implementa sola; requiere un terreno cultural fértil preparado desde la cima.
Un insight importante es el impacto directo de la gerencia en la madurez operativa. En aquellas empresas donde el liderazgo adopta una postura pasiva, limitándose a "estar informado" o no participar, la transformación digital se enlentece, condenando a la organización a permanecer estancada en procesos manuales.
Para dar el salto cualitativo hacia el Nivel 3 (Integración) o Nivel 4 (uso de tecnología avanzada), la figura del "líder observador" debe desaparecer. Los datos sugieren que es indispensable que el CEO y el CFO se conviertan en impulsores activos. Cuando los directivos no solo aprueban el presupuesto, sino que lideran la narrativa del cambio, la fricción interna para innovar disminuye drásticamente, convirtiendo la modernización de la cadena de suministro en un imperativo corporativo y no solo en una tarea departamental.
La brecha digital se ensancha
El análisis de los planes de inversión revela una dinámica de "dos velocidades" que amenaza con fracturar el mercado competitivo. La inversión tecnológica actual está actuando como un acelerador para quienes ya llevan la delantera.
Las empresas que han alcanzado niveles de madurez operativa superiores (Nivel 3 y 4) no se están conformando con su estatus actual; por el contrario, son las más agresivas en su visión de futuro.
La inmensa mayoría de este grupo se encuentra en fases activas de "Evaluación y Planeación" o ya cuenta con "Presupuesto Aprobado" para nuevas herramientas. Están aprovechando su infraestructura integrada para dar el siguiente salto hacia la IA y la automatización, consolidando su ventaja competitiva.
En contraste, el escenario para las compañías en el Nivel 1 (Procesos Manuales) es alarmante. El estudio muestra que 5 de cada 11 empresas en este segmento declaran explícitamente "No tener contemplada inversión". Esta poca motivación de inversión sugiere que las organizaciones que más necesitan modernizarse son, paradójicamente, las que menos intención tienen de hacerlo.
La capacidad de traducir ineficiencias operativas en pérdidas monetarias distingue las organizaciones líderes de las rezagadas.
En el estudio, todas las empresas con alta madurez digital (Niveles 4 y 5) cuantifican siempre el impacto financiero de sus desafíos. Para ellas, un quiebre de stock no es solo un hueco en el estante, es un monto exacto de venta perdida calculado en tiempo real.
En contraste, el escenario con las empresas netamente manuales es preocupante: solo 3 de cada 11 empresas logran asignar un valor económico a sus problemas de cadena de suministro. La gran mayoría gestiona la operación "a ciegas" desde el punto de vista financiero, enfocándose solo en la reacción del día a día, sin dimensionar su costo.
Sin una medición financiera clara, los líderes de Supply Chain no pueden construir un caso de negocio sólido que justifique el retorno de inversión (ROI) ante la dirección.
Así, las empresas con procesos manuales quedan atrapadas: no invierten porque no cuantifican cuánto están perdiendo por no hacerlo. El primer paso para salir del estancamiento manual no es comprar software, sino empezar a medir cuánto cuesta no tenerlo.
El 2026 marca el fin de la cadena de suministro como simple centro de costos; hoy se confirma como el principal custodio de la promesa de marca. Sin embargo, el sector enfrenta una encrucijada crítica definida por tres realidades:
No existe una receta única para la transformación digital. Intentar aplicar Inteligencia Artificial sobre procesos manuales es tan ineficaz como gestionar una operación integrada usando hojas de cálculo. Basado en los hallazgos del estudio, estas son las acciones críticas según la etapa en la que se encuentre tu organización:
Tu prioridad no es la tecnología per se, sino preparar el terreno cultural y estructural para recibirla. Saltarse estos pasos suele derivar en implementaciones fallidas.
Ya tienes los cimientos. Ahora el objetivo es dejar de usar los datos para "mirar el espejo retrovisor" y empezar a usarlos para moldear el futuro.
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