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Em 2026, os dados deixarão de ser um registro histórico e se tornarão o mecanismo de decisão em tempo real. El 66,5% das empresas pesquisadas priorizam a Análise Avançada de Dados em suas próximas implementações.
Em um ambiente de varejo caracterizado por volatilidade da demanda e margens apertadas, essa transição é necessária. As principais organizações estão abandonando os silos de dados estáticos para adotar modelos que não apenas prevêem falhas de estoque ou picos de demanda, mas sugerir automaticamente as ações corretivas ideais, do reabastecimento à otimização da rota.
Com o Inteligência Artificial Generativa posicionando-se como a segunda maior prioridade estratégica, o setor de varejo está caminhando em direção à democratização dos dados e do acesso à informação. A implementação da IA vai um passo além do painel e das principais métricas, o que garante a agilidade de dados e, portanto, a tomada de decisões.
No entanto, o verdadeiro potencial transformador surge ao combinar essa capacidade cognitiva com Automação de processos por meio de RPA. Essa convergência tecnológica nos permite passar de tarefas isoladas para fluxos de trabalho autônomos de ponta a ponta. Enquanto a IA generativa atua como o orquestrador que entende o contexto e as exceções, a automação executa tarefas repetitivas com precisão.
Até 2026, essa aliança tecnológica permitirá Varejistas Liberando o talento humano da carga operacional manual, redirecionando-a para a gestão estratégica e a inovação, fatores críticos para manter a competitividade em um mercado acelerado.
“Melhorar o nível de atendimento ao cliente” foi o Prioridade número um para 2026, que marca uma virada definitiva na estratégia de varejo. Deixamos para trás a era em que a eficiência de custos era o único caminho a seguir, para entrar em uma fase em que a cadeia de suprimentos é reconhecida como um dos principais protetores da marca.
Em um mercado em que a lealdade do consumidor é frágil e a concorrência está a apenas um clique de distância, a resiliência operacional deixa de ser apenas um mecanismo de defesa contra interrupções e se torna uma ofensiva de valor. Não basta mais reagir à volatilidade; as organizações devem proteger suas operações para garanta disponibilidade e pontualidade, independentemente da turbulência externa.
A transformação digital de 2026 enfrenta um obstáculo puramente humano: o 55% dos líderes apontam a falta de talentos especializados como sua principal barreira estrutural. Diante dessa lacuna de capacidade, a resposta imediata tem sido a terceirização, onde um 41% das empresas priorizou o colaboração com parceiros externos para substituir habilidades digitais que eles ainda não possuem internamente.
Apoiar a transformação digital com parceiros externos é fundamental, no entanto, com apenas um 3% de equipes se sentindo “muito preparadas” para adotar novas tecnologias, e um 86% ainda localizado em Fases moderadas de aprendizado ou preparaçãoa, a educação interna é necessária em relação às novas tecnologias a serem adotadas.
O sucesso em 2026 dependerá de transformar a maior parte da força de trabalho em especialistas digitais capazes de gerenciar a nova cadeia de suprimentos autônoma.
Os gêmeos digitais estão surgindo como a grande aspiração tecnológica do setor para 2026, marcando uma clara distinção entre interesse estratégico e realidade operacional. Embora esteja posicionada como uma das tecnologias emergentes mais desejadas — buscando substituir a dispendiosa “tentativa e erro” física por simulações virtuais seguras — os níveis de maturidade relatados indicam que sua implementação massiva ainda é incipiente. A indústria compreende o Por que (prever resultados), mas ainda está construindo o como.
A transformação digital não é apenas um desafio tecnológico, mas fundamentalmente cultural. Com um 55% dos líderes que apontam os “silos organizacionais” como seu principal freio (empatados no topo com a falta de talento), fica claro que a tecnologia avançada não pode corrigir o que a estrutura interna separa. A fragmentação entre departamentos impede a visibilidade total, criando uma desconexão entre decisões e informações, o que prejudica a agilidade da cadeia de suprimentos.
Atualmente, vemos um ecossistema híbrido. A maioria dos varejistas passou da fase manual e opera com sistemas digitais básicos para controle de estoque e vendas. No entanto, o verdadeiro desafio hoje não é possui software, mas sim fazer com que esses sistemas “conversem” uns com os outros para fornecer uma visão unificada do negócio.
A tecnologia mais conhecida em adoção. A análise pode ajudar as empresas a entender os padrões de consumo e otimize o estoque. Não se trata mais de acumular dados, mas de interrogá-los para tomar decisões mais rápidas.
Se o ERP é o arquivo da empresa, o Software SCM É o cérebro logístico. Essas plataformas especializadas estão ganhando espaço porque permitem planejar a demanda e coordenar o fluxo de suprimentos de ponta a ponta. Sua adoção faz a diferença eEntre uma empresa que reage aos pedidos e outra que os planeja estrategicamente.
Embora seja o tópico com os maiores planos de adoção, sua aplicação real no varejo diário está em um estágio inicial de exploração. Muitas empresas estão conduzindo pilotos promissores, mas poucas conseguiram escalar essas soluções para gerenciar a cadeia de suprimentos de forma autônoma. Esse é o grande salto pendente para 2026.
Curiosamente, tecnologias como a Internet das Coisas (sensores conectados) e a Automação Robótica de Processos (RPA) têm menor penetração. Apesar forneça visibilidade em tempo real e elimine tarefas repetitivas, seus custos de infraestrutura e complexidade de implementação permanecem altas barreiras para muitos varejistas que ainda priorizam a digitalização de seus dados antes de seus ativos físicos.
La Inteligência Artificial Generativa domina a conversa estratégica no setor, mas sua implementação não segue a mesma linha. Embora a ambição de ter a tecnologia mais recente seja alta, o setor ainda está aprendendo como e quando usá-la.
O cenário atual da maturidade digital no varejo revela um setor polarizado e em transição. Os resultados da pesquisa mostram um cenário em que a maior parte do setor está igualmente dividida entre a velha escola e a modernização intermediária, deixando claro que a “transformação digital” é, para muitos, ainda uma tarefa pendente.
A tecnologia está disponível, mas a adoção é impedida por fatores estruturais e humanos. A lentidão se deve à dificuldade das organizações em adaptar sua cultura e seus processos ao ritmo da inovação.
De acordo com os dados do estudo, há uma correlação: a qualidade do planejamento é diretamente proporcional ao nível de digitalização da empresa.
Há uma diferença no desempenho entre as equipes que gerenciam sua cadeia de suprimentos manualmente e aquelas que integraram seus processos à tecnologia.
Empresas presas na Nível 1 de maturidade (Manual/Excel) enfrentam a “cegueira operacional”: a maioria deles relata não medir sua Previsão ou, quando o fazem, obtêm precisões inferiores a 50%. Em contraste, à medida que as organizações avançam em direção ao Nível 3 (Integração parcial) e maior, a precisão da previsão dá um salto qualitativo, estabilizando-se na faixa de 80-90%.
Essa descoberta valida que o investimento em tecnologia não é um luxo, mas um mecanismo direto de eficiência.
No ambiente de varejo, onde as margens são apertadas e a demanda é volátil, os KPIs (Key Performance Indicators) atuam como o painel que separa uma operação lucrativa de uma ineficiente. De acordo com nossa pesquisa, esses são os quatro indicadores que dominam a agenda dos líderes da cadeia de suprimentos para 2026:
Classificação explicada com leitura estratégica
Ao analisar as prioridades dos líderes da cadeia de suprimentos para 2026, a ordem dos fatores altera o produto. O ranking revela uma clara maturidade estratégica: primeiro as vendas (receitas) são garantidas, depois o planejamento (inteligência) é garantido e, finalmente, o capital é otimizado (eficiência).
Em primeiro lugar, a mensagem é forte: nenhum produto, nenhum negócio. Na era da instantaneidade e da concorrência omnicanal, a “falha de estoque” é o pecado fundamental do varejo. Os líderes entendem que o custo de perder um cliente devido à falta de disponibilidade supera em muito qualquer custo de logística. Portanto, a prioridade absoluta é proteger a promessa de entrega e garantir que o produto certo esteja no lugar certo, priorizando a satisfação e a fidelidade do cliente em vez da austeridade operacional.
Se o nível de serviço for a meta, a precisão da previsão é a ferramenta para alcançá-la de forma sustentável. Ele vem em segundo lugar porque é o facilitador técnico. Para garantir a disponibilidade sem incorrer em custos exorbitantes, as empresas precisam antecipar a demanda com precisão cirúrgica. Melhore o Previsão significa parar de operar por intuição e começar a planejar com dados, reduzindo a incerteza que geralmente causa emergências dispendiosas e quebras de estoque.
Em terceiro lugar, encontramos saúde financeira. A redução de estoque não é um objetivo isolado, mas sim o resultado natural de ter executado bem os dois pontos anteriores. Se a empresa melhorar sua Previsão (Ponto 2), você pode manter um alto nível de serviço (Ponto 1) com menos estoque de segurança. Essa prioridade busca liberar capital de giro preso em armazéns, transformando estoque fixo em fluxo de caixa líquido para a empresa.
Quando os CEO/CFOs são motoristas ativos, o atrito para inovar diminui drasticamente.
Muitas vezes buscamos os motivos da estagnação digital na falta de orçamento ou na complexidade do software, mas os dados apontam para um motivo diferente: a cultura de gerenciamento.
O estudo confirma um forte correlação positiva entre o alinhamento da liderança e a facilidade de propor e executar novos projetos. Isso mostra que a tecnologia não é implementada sozinha; ela exige um terreno cultural fértil preparado de cima para baixo.
Uma visão importante é o impacto direto do gerenciamento na maturidade operacional. Nessas empresas onde a liderança adota uma postura passiva, limitando-se a “serem informados” ou não participarem, A transformação digital está desacelerando, condenando a organização a permanecer presa em processos manuais.
Para dar o salto qualitativo para Nível 3 (Integração) ou Nível 4 (uso de tecnologia avançada), a figura do “líder observador” deve desaparecer. Os dados sugerem que é essencial que o CEO e o CFO se tornem drivers ativos. Quando os gerentes não apenas aprovam o orçamento, mas lideram a narrativa da mudança, O atrito interno para inovar diminui drasticamente, tornando a modernização da cadeia de suprimentos um imperativo corporativo e não apenas uma tarefa departamental.
A exclusão digital aumenta
A análise dos planos de investimento revela uma dinâmica de “duas velocidades” que ameaça fraturar o mercado competitivo. O investimento tecnológico atual está atuando como um acelerador para quem já está na liderança.
Empresas que atingiram níveis mais altos de maturidade operacional (Níveis 3 e 4) não estão se contentando com seu status atual; pelo contrário, são os mais agressivos em sua visão do futuro.
A grande maioria desse grupo está em fases ativas de “Avaliação e Planejamento” ou já tem um “Orçamento Aprovado” para novas ferramentas. Eles estão aproveitando sua infraestrutura integrada para dar o próximo salto em direção à IA e à automação, consolidando sua vantagem competitiva.
Em contraste, o cenário para empresas do Nível 1 (processos manuais) é alarmante. O estudo mostra que 5 em cada 11 empresas desse segmento declaram explicitamente “Não ter investimento contemplado”. Essa baixa motivação de investimento sugere que as organizações que mais precisam se modernizar são, paradoxalmente, aquelas que têm menos intenção de fazê-lo.
A capacidade de traduzir ineficiências operacionais em perdas monetárias distingue organizações líderes de organizações atrasadas.
No estudo, todas as empresas com alta maturidade digital (níveis 4 e 5) sempre quantificam o impacto financeiro de seus desafios. Para eles, uma quebra de estoque não é apenas um buraco na prateleira, é uma quantidade exata de vendas perdidas calculada em tempo real.
Em contraste, o cenário com empresas puramente manuais é preocupante: apenas 3 de 11 empresas são capazes de atribuir valor econômico aos problemas de sua cadeia de suprimentos. A grande maioria gerencia a operação “cegamente” do ponto de vista financeiro, concentrando-se apenas na reação do dia-a-dia, sem medir seu custo.
Sem uma medida financeira clara, os líderes da cadeia de suprimentos não podem criar um caso de negócios sólido que justifique o retorno sobre o investimento (ROI) para a gerência.
Assim, empresas com processos manuais ficam presas: elas não investem porque não quantificam o quanto estão perdendo por não fazer isso. O primeiro passo para sair da estagnação manual não é comprar software, mas Comece a medir quanto custa não ter um.
2026 marca o fim da cadeia de suprimentos como um simples centro de custo; hoje ela é confirmada como a principal guardiã da promessa da marca. No entanto, o setor está enfrentando uma encruzilhada crítica definida por três realidades:
Não existe uma receita única para a transformação digital. Tentar aplicar Inteligência Artificial a processos manuais é tão ineficaz quanto gerenciar uma operação integrada usando planilhas. Com base nas conclusões do estudo, essas são as ações críticas, dependendo do estágio em que sua organização se encontra:
Sua prioridade não é a tecnologia Por si só, mas sim para preparar o terreno cultural e estrutural para recebê-lo. Ignorar essas etapas geralmente resulta em implementações fracassadas.
Você já tem as bases. Agora, o objetivo é parar de usar dados para “olhar no espelho retrovisor” e começar a usá-los para moldar o futuro.
O setor de varejo está evoluindo a um ritmo sem precedentes. Para liderar, você precisa de dados, não de suposições. Acesse nossa análise de tendências exclusiva e descubra onde sua organização está no mapa da inovação logística.
Baixe o relatório completo: Estudo de tendências da cadeia de suprimentos de varejo 2026
