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Se sua equipe toma decisões de inventário com base na intuição da pessoa que mais tempo trabalha, no relatório da semana passada ou em discussões intermináveis sobre qual número é “o certo”, o problema não são os dados, você provavelmente tem muitos dados. O problema é que você não tem KPIs; você tem métricas individuais que cada área interpreta de sua própria maneira e que não estão conectadas a nenhum objetivo comercial específico.
A diferença entre uma equipe que reage aos problemas e uma que os antecipa quase sempre se resume a isso: Alguns medem o que importa, outros medem o que é fácil de medir.
Neste artigo, você aprenderá o que é preciso para estabeleça com sucesso seus principais KPIs Além disso, você aprenderá sobre os KPIs mais usados pelos profissionais da cadeia de suprimentos na América Latina, citados em nosso estudo de Tendências da cadeia de suprimentos para 2026.
Os KPIs do cadeia de suprimentos são indicadores quantificáveis que medem o desempenho em dimensões críticas: nível de serviço, estoque, custos, qualidade e prazos de entrega. Mas mais importante do que a definição é o que os distingue de um simples relatório operacional: eles são diretamente vinculado aos resultados do negócio. Rentabilidade, fluxo de caixa, retenção de clientes
Bem projetados, eles detectam gargalos antes que explodam e equilibram objetivos que naturalmente se estressam mutuamente: mais serviço versus menos estoque versus menor custo. Essa tensão não desaparece com os KPIs, mas pelo menos se torna visível e gerenciável.
As métricas São medidas específicas de uma atividade específica, por exemplo, produção de um produto por hora, linhas de separação, paletes armazenados. Útil para monitoramento diário, mas não diretamente relacionado a um objetivo estratégico.
Os KPIs são um subconjunto específico de métricas com um objetivo explícito, uma pessoa responsável clara e ações definidas para movê-lo. Um KPI pode ser composto por várias métricas: a Perfect Order Rate, por exemplo, combina pontualidade, integridade, ausência de danos e documentação correta em um único número.
A pergunta que ajuda a distingui-los é: se esse indicador cair nesta semana, alguém na gerência deveria se preocupar? Se a resposta for sim, é um KPI.
Ao comprar, logística e comercial olham para os mesmos números, O S&OP deixa de ser uma reunião em que cada área defende sua versão da realidade e se torna um conversa sobre o que fazer. Essa mudança parece pequena. Não é.
O erro mais comum é não medir mal, é medir demais. Vimos equipes com 40 indicadores em um painel que ninguém revisa e equipes com 6 KPIs bem definidos que gerenciam com precisão invejável.
La metodologia SMART continua sendo a estrutura mais útil para defini-los. Cada KPI deve ser específico, mensurável, alcançável, relevante e com um horizonte de tempo definido.
Diariamente, isso define o que estamos medindo, como é medido ou calculado, definindo uma meta ou objetivo realista, sendo consistente com sua revisão e horizonte temporal e quem é o proprietário dessa meta. Tanto quanto quando está indo bem, como quando está indo mal
Um exemplo:
“Atingir um OTIF ≥ 96% no canal de varejo nacional antes do final do ano, medido mensalmente, é responsabilidade do diretor de suprimentos.”
Antes de definir seu conjunto de indicadores, há três coisas que determinam quais são as prioridades:
Modelo de negócios. Um varejista de alimentos precisa de um giro de estoque de dois dígitos. Uma empresa de peças de reposição industriais pode ter baixa rotatividade e isso mesmo, porque a disponibilidade é fundamental, mesmo que o SKU se mova pouco.
Natureza do produto. Perecível versus durável, margem alta versus margem baixa, demanda estável versus alta variabilidade. Isso determina quais KPIs de inventário e previsão são prioritários.
Complexidade da rede. Número de armazéns, canais online e offline, dependência de fornecedores internacionais com longos prazos de entrega. Gerenciar uma rede com um único DC não é o mesmo que coordenar cinco plataformas regionais com provedores em três continentes.
Muitos KPIs sem foco. Se você medir tudo, você não prioriza nada. Cinco ou sete KPIs estratégicos bem escolhidos valem mais do que trinta indicadores que ninguém sabe interpretar.
Fórmulas ambíguas ou dados diferentes. Se duas pessoas da mesma equipe calcularem o mesmo KPI e obtiverem números diferentes, o problema não são os dados, é a definição. As reuniões acabam discutindo “como você calculou isso?” em vez de “o que fazemos?”
KPIs sem proprietário. Cada indicador precisa de uma pessoa responsável com uma capacidade real de influenciá-lo e de um plano de ação quando ele se desvia da meta.
Agrupamos os indicadores mais citados no Estudo de tendências da cadeia de suprimentos 2026, feito pela nossa equipe. Que dividimos em cinco blocos para cobrir o desempenho da cadeia de forma equilibrada: atendimento ao cliente, gerenciamento de estoque, finanças, fornecedores e custos de armazém.
Esses são os que mais diretamente impactam a receita e a fidelidade. Eles medem sua capacidade real de cumprir o que você prometeu ao cliente.
O KPI de serviço mais exigente, porque só conta quando duas condições são atendidas simultaneamente: entrega no prazo e quantidade total. Um pedido que chega a tempo, mas está incompleto, não é um OTIF atendido. Um que está completo, mas também não é tarde.
Fórmula: OTIF = (Pedidos entregues no prazo e concluídos/Total de pedidos) × 100
Exemplo: Se você atende 1.000 pedidos em um mês, 920 chegam a tempo e 950 são concluídos, mas apenas 880 atendem às duas condições ao mesmo tempo, o OTIF é de 88%, não a média de 93%.
Ponto de referência: No varejo e no consumo em massa, ≥ 95% é necessário. O Walmart e outros grandes varejistas estabelecem padrões de até 98% com penalidades abaixo do limite.
O indicador mais abrangente da experiência de compra do cliente. Ele mede a porcentagem de pedidos entregues sem erros, considerando tempo, quantidade, danos e documentação.
Fórmula: Taxa perfeita de pedidos =% no prazo ×% concluído ×% sem danos ×% com a documentação correta
Exemplo: Com 97% das entregas no prazo, 98% concluídas, 99% sem danos e 99% com a documentação correta: 0,97 × 0,98 × 0,99 × 0,99 = 93,2%. Essa é a porcentagem real de pedidos perfeitos. O efeito multiplicador surpreende muitas pessoas na primeira vez que elas o calculam.
Em muitos setores, ≥ 90% é considerado excelente.
Ele se concentra exclusivamente na disponibilidade de estoque: qual porcentagem da demanda é atendida na primeira remessa, sem pedidos pendentes ou quebras de estoque.
Fórmula: Taxa de preenchimento = (Unidades enviadas na primeira remessa/unidades solicitadas) × 100
Exemplo: Um cliente pede 1.000 unidades e envia 930 na primeira remessa. Taxa de preenchimento de 93%, e os 7% restantes vêm como um pedido pendente. No FMCG e no varejo, cada ponto abaixo de 95% representa vendas perdidas ou clientes em busca de alternativas.
Mais simples que o OTIF: ele mede a porcentagem de pedidos entregues na data de confirmação ou antes dela, independentemente de estarem concluídos. Útil como diagnóstico parcial para isolar o problema da pontualidade do problema da disponibilidade.
Fórmula: OTD = (Pedidos entregues na data/Total de pedidos) × 100
Em contratos B2B, é comum estabelecer um mínimo de 95% com penalidades por não conformidade.
O estoque é o maior ativo e o maior risco. Muito imobiliza capital; muito pouco gera falta de estoque. Esses KPIs ajudam a encontrar esse equilíbrio, que nunca é estático.
Número de vezes que o O estoque é vendido e reabastecido durante um período, geralmente um ano. Avalie a eficiência com que você converte estoque em vendas.
Fórmula: ITR = Custo de vendas (COGS) /Estoque médio
Exemplo: O COGS anual de $1.000.000 e o estoque médio de $200.000 fornecem um ITR de 5. Você renova seu inventário cinco vezes por ano.
Referência por setor: Os supermercados podem ter ITR de dois dígitos (12-20×). A moda ou a eletrônica operam em faixas mais moderadas (4-8 ×). Peças de reposição críticas ou produtos de luxo podem ter baixo ITR sem que isso seja um problema, porque a margem ou a crítica o justificam. Buscar um alto ITR em categorias em que a disponibilidade é o valor é um erro clássico.
O número de dias em que você pode atender à demanda com o estoque disponível na taxa atual de consumo.
Fórmula: IDS = Estoque disponível/Demanda média diária
Exemplo: 30.000 unidades em estoque com uma venda de 1.000 por dia: 30 dias de cobertura.
Um IDS muito alto imobiliza o capital e aumenta o risco de obsolescência. Muito baixo e você fica sem produto exatamente quando mais precisa. O valor ideal depende do lead time de reabastecimento e da variabilidade da demanda, não de um número de referência genérico.
A proporção da demanda que não pode ser atendida no momento do pedido e está pendente. É um dos sintomas mais óbvios dos problemas de planejamento.
Fórmula: Taxa de pedidos pendentes = (unidades em pendência/unidades solicitadas) × 100
Exemplo: Das 10.000 unidades encomendadas, 800 permanecem em espera: taxa de 8%. Se esse número crescer mês a mês, você terá problemas com o planejamento da demanda, com a capacidade de fornecimento ou com ambos.
Quão perto está o seu Previsão de demanda real. É o KPI raiz de quase todos os problemas de inventário: uma previsão ruim gera excesso e escassez, e às vezes os dois ao mesmo tempo em referências diferentes.
Fórmula (MAPE): MAPE = Média de |Demanda real - Demanda prevista|/Demanda real × 100
Exemplo: Com erros relativos de 10%, 15% e 5% em três meses consecutivos, o MAPE médio é de 10%, equivalente a uma precisão de 90%. No nível da família de produtos, muitas empresas consideram uma boa precisão de 80 a 85%. No nível de SKU individual, os objetivos são mais modestos porque a variabilidade é estruturalmente maior.
Calcular o MAPE manualmente no Excel para centenas de SKUs é entediante e propenso a erros que distorcem a leitura. Se sua equipe passa mais tempo calculando o indicador do que agindo sobre ele, o processo é o contrário.
No Datup, você deixa a precisão da previsão no comando do software e sua equipe pode se concentrar em atividades com maior impacto. Se você acha que é algo crítico que está impedindo sua operação, você pode discuta sua situação com a equipe do Datupe descubra se essa ferramenta atende às suas necessidades.
É isso que permite que você leve a conversa sobre a cadeia de suprimentos para a sala de reuniões. Eles conectam o desempenho logístico com a linguagem das finanças.
O tempo necessário para que o dinheiro investido em estoque retorne à empresa como cobrança dos clientes. Para muitos CFOs, é o KPI da cadeia de suprimentos em que eles estão mais interessados.
Fórmula: C2C = DSO + DPO - DPO
Exemplo: DSO de 40 dias, DIO de 50 dias e DPO de 35 dias resultam em um C2C de 55 dias. Isso significa que entre pagar pelo estoque e cobrá-lo ao cliente, passam 55 dias financiados com capital próprio. Reduzir esse ciclo libera dinheiro sem a necessidade de novos financiamentos.
Quanta margem bruta você gera para cada unidade monetária investida em estoque. É o indicador favorito de Finanças e Compras para avaliar a lucratividade do portfólio e tomar decisões de sortimento.
Fórmula: GMROI = Margem bruta anual/estoque médio
Exemplo: A margem bruta anual de $255.000 e o estoque médio de $106.462 fornecem um GMROI de 2,4. Para cada $1 investido em estoque, você gera $2,40 em margem bruta.
Ponto de referência: Estudos de varejo mostram médias de 2,16 em lojas de calçados e 3,90 em lojas de animais. A maioria dos varejistas considera um GMROI ≥ 2,0 saudável e muito bom acima de 2,25, sempre comparado ao próprio setor.
Combine margem e rotação em um único número para mostrar quanto você “ganha” girando o inventário em uma determinada velocidade.
Fórmula: TEI =% de margem bruta × giro de estoque
Exemplo: Margem de 40% com volume de negócios de 10: TEI = 400. Uma combinação muito poderosa. Como referência, muitos varejistas buscam um TEI maior que 150-180 em categorias padrão.
A verdadeira utilidade do TEI está na comparação entre categorias ou SKUs. Um produto com margem alta, mas com giro lento, pode ter um TEI menor do que outro com margem moderada, mas com um volume de negócios muito alto. O TEI resolve o debate sobre qual deles é mais lucrativo para o capital investido.
Seu OTIF para o cliente começa com o OTIF de seus fornecedores. O que acontece a montante determina sua capacidade de cumprir a jusante.
Porcentagem de pedidos de compra recebidos na data acordada ou antes dela.
Fórmula: OTD do fornecedor = (Pedidos recebidos na data/Total de pedidos emitidos) × 100
Exemplo: Dos 500 pedidos em um trimestre, 430 chegam no prazo: OTD de 86%. Um fornecedor que falha em 14% de suas entregas não é um fornecedor com desvios específicos; é uma fonte de variabilidade estrutural em sua cadeia. A diferença importa, porque as respostas são diferentes.
Tempo decorrido desde a emissão de um pedido de compra até que o material esteja disponível para uso ou venda.
Fórmula: Prazo de entrega total = Tempo de processamento + Tempo de produção ou preparação + Tempo de trânsito + Tempo de recebimento e inspeção
Existem vários tipos: prazo de entrega, produção, distribuição e pedido até a entrega. Cada um tem suas alavancas específicas.
Um ponto que muitas equipes ignoram: reduzir a variabilidade do lead time geralmente é mais valioso do que reduzir seu valor médio. Um fornecedor que sempre entrega em 15 dias é melhor do que um que entrega entre 8 e 22, mesmo que a média seja a mesma. Variabilidade é o que força Mantenha mais estoque de segurança, não a média.
Um indicador composto que integra defeitos, conformidade e pontualidade para avaliar o desempenho geral de cada fornecedor.
Os componentes típicos são:
Empresas mais maduras avaliam esses componentes em um índice SQP global. Um esquema comum: 50% de qualidade, 30% de pontualidade, 20% de incidentes administrativos. Esse índice é usado para programas de aprovação, negociação e desenvolvimento conjunto com fornecedores estratégicos. Também é útil para conversas difíceis: é muito mais fácil justificar uma mudança de fornecedor com um índice composto do que com uma reclamação única.
O serviço tem um custo. Esses indicadores medem a eficiência operacional sem perder de vista o fato de que otimizar apenas o custo sem olhar para o serviço é uma armadilha clássica.
Custo logístico de transporte por unidade enviada. Pode ser medido por unidade, quilo, pedido ou palete, dependendo da operação.
Fórmula: Custo de frete por unidade = despesa total de transporte/total de unidades enviadas
Exemplo: $50.000 em transporte e 25.000 unidades enviadas: $2 por unidade. As alavancas para melhorar esse KPI são consolidação de carga, otimização de rotas, negociação com transportadoras e melhoria das taxas de abastecimento de caminhões.
Grau de uso do espaço de armazenamento disponível.
Fórmula: Utilização do armazém = (espaço usado/espaço total disponível) × 100
Um armazém com utilização muito baixa é superdimensionado. Alguém acima de 85 a 90% começa a gerar seus próprios problemas: corredores congestionados, dificuldade de manobra, erros que disparam. As alavancas de otimização incluem a melhoria do entalhe rotacional (Os produtos A perto das saídas), aproveite a altura com racks ou mezaninos e, acima de tudo, elimine estoques obsoletos que ocupam espaço sem gerar nenhum valor.
Nem todos os indicadores são para todos os níveis da organização. O erro comum é apresentar o mesmo painel para a gerência, gerentes e agentes. O resultado: a direção é perdida em detalhes, as equipes de execução não enxergam o panorama geral e todos acabam vendo o que entendem em vez do que precisam.
Nível estratégico. OTIF global, Perfect Order Rate, Cash-to-Cash, GMROI e custo total da cadeia como porcentagem das vendas. Revisão mensal ou trimestral. Seus movimentos estão relacionados a decisões de investimento, estratégia de negócios e gerenciamento de riscos.
Nível tático. Taxa de preenchimento por categoria, precisão da previsão, giro de estoque, IDS, pontualidade do fornecedor, utilização do armazém. Eles são de responsabilidade dos gerentes de cadeia de suprimentos, logística, compras e planejamento, que os revisam semanalmente ou mensalmente para ajustar parâmetros, planos e acordos com os fornecedores.
Nível operacional. Pedidos preparados por hora, erros de coleta, tempos de ciclo do pedido, incidentes de transporte, porcentagem de remessas com problemas. Mais granulares, mas devem ser atribuídos a KPIs táticos e estratégicos. Otimizar somente a produtividade local sem conexão com o nível de serviço é a receita perfeita para subotimizar todo o sistema.
Ambos os tipos são complementares e essa complementaridade é a chave. Uma excelente taxa de preenchimento com GMROI muito baixo significa que você atende bem o cliente, mas destrói a lucratividade. Um alto GMROI com baixo OTIF indica que você otimiza as margens ao custo do serviço. Gerenciar bem a cadeia de suprimentos é gerenciar essa tensão permanentemente, não resolver um dos dois lados.
Um bom painel é uma ferramenta que auxilia na tomada de decisões. Ele integra dados de ERP, WMS, TMS e planejamento, apresenta KPIs por nível de pirâmide e permite detalhar a causa raiz de um desvio.
As etapas típicas: definir objetivos e KPIs SMART, padronizar fórmulas e fontes de dados, criar o modelo de dados, escolher a ferramenta de visualização, projetar visualizações diferenciadas por função e estabelecer governança de atualização. Esse último ponto é o mais ignorado e o primeiro que falha.
Comece com um pequeno conjunto de KPIs críticos. Un painel mínimo viável com cinco ou sete indicadores proprietários e bem definidos, é infinitamente mais útil do que um com quarenta métricas que ninguém sabe interpretar ou quem deve agir quando elas se desviam.
Para visualização e integração: o Power BI ou o Tableau funcionam bem para consolidar e apresentar KPIs de forma interativa. O mais difícil não é escolher a ferramenta, é a integração eficiente com as fontes de dados.
Se você gerencia milhares de SKUs em vários locais, a atualização manual no Excel não consome apenas tempo, mas gera erros que distorcem a tomada de decisões quando você mais precisa confiar em números. A integração direta com ERP, WMS e TMS para atualizar automaticamente indicadores de previsão, estoque e serviço é o requisito mínimo para que o sistema funcione.
Para equipes que precisam de uma solução mais completa, existem Software de gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM) como Datup, que integram previsões, gerenciamento de inventário e monitoramento de KPI em um só lugar, diretamente conectado às fontes de dados da empresa. Isso permite que a equipe se concentre na tomada de decisões, sem perder tempo consolidando as informações manualmente.
Não existe um universal. O Perfect Order Rate e o OTIF são os mais representativos da experiência total do cliente porque integram várias dimensões de desempenho. Para Finanças e Compras, o GMROI e o giro de estoque costumam ser os indicadores centrais. A resposta certa depende dos objetivos estratégicos da sua empresa no momento e de onde está o maior problema.
OTIF = (Pedidos entregues no prazo e com quantidade total/total de pedidos) × 100
Somente pedidos que atendam às duas condições entram simultaneamente no numerador. Um pedido completo, mas atrasado, não conta. Um pontual, mas também incompleto.
Depende do setor. Em varejistas de bens de consumo e supermercados, rotações de 12 a 20 × são comuns. Na moda ou na eletrônica, entre 4-8 ×. Em peças de reposição industriais ou produtos de luxo, valores baixos são aceitáveis e até desejáveis, porque a crítica ou a margem o justificam. Em vez de buscar um número genérico, o útil é se comparar com os colegas do seu setor e com sua própria evolução histórica.
Os estratégicos (OTIF global, C2C, GMROI), mensais ou trimestrais. Tático (taxa de preenchimento, precisão de previsão, fornecedores de IDS, OTD), semanal ou mensal. Os operacionais, diariamente ou em tempo real. O dimensionamento é o que permite que você reaja rapidamente na operação sem perder a visão de longo prazo.
Previsões mais precisas e estoques balanceados com inteligência artificial para alinhar as equipes de vendas e operações
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