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Si tu equipo toma decisiones de inventario basándose en la intuición del que lleva más años, en el reporte de la semana pasada o en discusiones interminables sobre qué número es "el correcto", el problema no son los datos, probablemente tienes datos de sobra. El problema es que no tienes KPIs; tienes métricas sueltas que cada área interpreta a su manera y que no están conectadas con ningún objetivo de negocio concreto.
La diferencia entre un equipo que reacciona a los problemas y uno que los anticipa casi siempre se reduce a esto: unos miden lo que importa, los otros miden lo que es fácil de medir.
En este artículo aprenderás lo necesario para establecer de forma exitosa tus KPIs clave de gestión, además, conocerás los los KPIs más usados por los profesionales de Supply Chain en LATAM, nombrados en nuestro estudio de Tendencias de Cadena de Suministro para 2026.
Los KPIs de la cadena de suministro son indicadores cuantificables que miden el desempeño en dimensiones críticas: nivel de servicio, inventario, costos, calidad y tiempos de entrega. Pero más importante que la definición es lo que los distingue de un simple reporte operativo: están directamente vinculados a resultados de negocio. Rentabilidad, flujo de caja, retención de clientes.
Bien diseñados, permiten detectar cuellos de botella antes de que exploten y equilibrar objetivos que naturalmente se tensionan entre sí: más servicio versus menos inventario versus menor costo. Esa tensión no desaparece con los KPIs, pero al menos se hace visible y gestionable.
Las métricas son medidas puntuales de una actividad concreta, por ejemplo, producción de un producto por hora, líneas por picking, pallets almacenados. Útiles para el seguimiento diario, pero no directamente relacionadas a un objetivo estratégico.
Los KPIs son un subconjunto específico de métricas con un objetivo explícito, un responsable claro y acciones definidas para moverlo. Un KPI puede estar compuesto por varias métricas: el Perfect Order Rate, por ejemplo, combina puntualidad, completitud, ausencia de daños y documentación correcta en un solo número.
La pregunta que te ayuda a distinguirlos es, si este indicador cae esta semana, ¿alguien en dirección debería preocuparse? Si la respuesta es sí, es un KPI.
Cuando compras, logística y comercial miran los mismos números, el S&OP deja de ser una reunión donde cada área defiende su versión de la realidad y se convierte en una conversación sobre qué hacer. Ese cambio parece pequeño. No lo es.
El error más habitual no es medir mal, es medir demasiado. Hemos visto equipos con 40 indicadores en un dashboard que nadie revisa, y equipos con 6 KPIs bien definidos que gestionan con una precisión que da envidia.
La metodología SMART sigue siendo el marco más útil para definirlos. Cada KPI debe ser Específico, Medible, Alcanzable, Relevante y con un horizonte temporal definido.
En el día a día esto es definir qué estamos midiendo, cómo se mide o calcula, definir una meta u objetivo realista, ser consecuente con su revisión y horizonte de tiempo, y quién es el dueño de esa meta. Tanto como cuando va bien, cómo cuando va mal
Un ejemplo:
"Alcanzar un OTIF ≥ 96% en el canal retail nacional antes de fin de año, medido mensualmente, responsabilidad del director de abastecimiento."
Antes de definir tu set de indicadores, hay tres cosas que determinan cuáles son prioritarios:
Modelo de negocio. Un retailer alimenticio necesita rotación de inventario de doble dígito. Una empresa de repuestos industriales puede tener rotación baja y eso es correcto, porque la disponibilidad es crítica aunque el SKU se mueva poco.
Naturaleza del producto. Perecedero versus durable, alto margen versus bajo margen, demanda estable versus alta variabilidad. Esto determina qué KPIs de inventario y pronóstico son prioritarios.
Complejidad de la red. Número de almacenes, canales online y offline, dependencia de proveedores internacionales con lead times largos. No es lo mismo gestionar una red con un solo DC que coordinar cinco plataformas regionales con proveedores en tres continentes.
Demasiados KPIs sin foco. Si mides todo, no priorizas nada. Cinco o siete KPIs estratégicos bien elegidos valen más que treinta indicadores que nadie sabe interpretar.
Fórmulas ambiguas o datos diferentes.. Si dos personas del mismo equipo calculan el mismo KPI y obtienen números distintos, el problema no es el dato, es la definición. Las reuniones acaban discutiendo "¿cómo lo calculaste?" en lugar de "¿qué hacemos?"
KPIs sin dueño. Cada indicador necesita un responsable con capacidad real de influir en él y un plan de acción cuando se desvía de la meta.
Agrupamos los indicadores que más fueron nombrados en el Estudio de Tendencias en Cadena de Suministro 2026, hecho por nuestro equipo. Que dividimos en cinco bloques para cubrir el desempeño de la cadena de forma equilibrada: servicio al cliente, gestión de inventario, finanzas, proveedores y costos de almacén.
Estos son los que más directamente impactan ingresos y fidelización. Miden tu capacidad real para cumplir lo que le prometiste al cliente.
El KPI de servicio más exigente, porque solo cuenta cuando se cumplen simultáneamente dos condiciones: entrega en fecha y cantidad completa. Un pedido que llega a tiempo pero incompleto no es un OTIF cumplido. Uno que va completo pero tarde tampoco.
Fórmula: OTIF = (Pedidos entregados a tiempo Y completos / Total de pedidos) × 100
Ejemplo: Si en un mes atiendes 1.000 pedidos, 920 llegan a tiempo y 950 van completos, pero solo 880 cumplen ambas condiciones al mismo tiempo, el OTIF es 88%, no el promedio de 93%.
Benchmark: En retail y gran consumo se exige ≥95%. Walmart y otros grandes retailers establecen estándares de hasta 98% con penalizaciones por debajo del umbral.
El indicador más completo de la experiencia de pedido del cliente. Mide el porcentaje de pedidos entregados sin ningún error considerando tiempo, cantidad, daños y documentación.
Fórmula: Perfect Order Rate = % a tiempo × % completos × % sin daños × % con documentación correcta
Ejemplo: Con 97% de entregas a tiempo, 98% completas, 99% sin daños y 99% con documentación correcta: 0,97 × 0,98 × 0,99 × 0,99 = 93,2%. Ese es el porcentaje real de pedidos perfectos. El efecto multiplicador sorprende a mucha gente la primera vez que lo calcula.
En muchos sectores, ≥90% se considera excelente.
Se centra exclusivamente en la disponibilidad de inventario: qué porcentaje de la demanda se satisface en el primer envío, sin backorders ni roturas de stock.
Fórmula: Fill Rate = (Unidades enviadas en el primer despacho / Unidades solicitadas) × 100
Ejemplo: Un cliente pide 1.000 unidades y envías 930 en el primer despacho. Fill Rate del 93%, y el 7% restante entra como backorder. En FMCG y retail, cada punto por debajo del 95% representa ventas perdidas o clientes que buscan alternativas.
Más simple que el OTIF: mide el porcentaje de pedidos entregados en la fecha comprometida o antes, independientemente de si van completos. Útil como diagnóstico parcial para aislar el problema de puntualidad del de disponibilidad.
Fórmula: OTD = (Pedidos entregados en fecha / Total de pedidos) × 100
En contratos B2B es habitual establecer un mínimo del 95% con penalizaciones por incumplimiento.
El inventario es simultáneamente el mayor activo y el mayor riesgo. Demasiado inmoviliza capital; muy poco genera stockouts. Estos KPIs ayudan a encontrar ese equilibrio, que nunca es estático.
Número de veces que el inventario se vende y repone en un período, normalmente un año. Mide la eficiencia con la que conviertes stock en ventas.
Fórmula: ITR = Costo de Ventas (COGS) / Inventario Promedio
Ejemplo: COGS anual de $1.000.000 e inventario medio de $200.000 dan un ITR de 5. Renuevas tu inventario cinco veces al año.
Benchmark por sector: Los supermercados pueden tener ITR de doble dígito (12-20×). Moda o electrónica operan en rangos más moderados (4-8×). Repuestos críticos o productos de lujo pueden tener ITR bajo sin que eso sea un problema, porque el margen o la criticidad lo justifican. Perseguir un ITR alto en categorías donde la disponibilidad es el valor es un error clásico.
Número de días que puedes abastecer la demanda con el inventario disponible al ritmo actual de consumo.
Fórmula: IDS = Inventario Disponible / Demanda Diaria Promedio
Ejemplo: 30.000 unidades en almacén con una venta de 1.000 al día: 30 días de cobertura.
Un IDS demasiado alto inmoviliza capital y aumenta el riesgo de obsolescencia. Demasiado bajo, y te quedas sin producto justo cuando más lo necesitas. El valor óptimo depende del lead time de reabastecimiento y la variabilidad de la demanda, no de un número genérico de referencia.
Proporción de la demanda que no puede servirse en el momento del pedido y queda pendiente. Es uno de los síntomas más claros de problemas de planificación.
Fórmula: Backorder Rate = (Unidades en backorder / Unidades solicitadas) × 100
Ejemplo: De 10.000 unidades solicitadas, 800 quedan en backorder: tasa del 8%. Si este número crece mes a mes, tienes un problema de planeación de demanda, de capacidad de aprovisionamiento, o de ambos.
Qué tan cerca está tu pronóstico de la demanda real. Es el KPI raíz de casi todos los problemas de inventario: un forecast malo genera tanto exceso como escasez, y a veces ambos al mismo tiempo en distintas referencias.
Fórmula (MAPE): MAPE = Promedio de |Demanda Real - Demanda Pronosticada| / Demanda Real × 100
Ejemplo: Con errores relativos de 10%, 15% y 5% en tres meses consecutivos, el MAPE medio es 10%, equivalente a una precisión del 90%. A nivel de familia de productos, muchas compañías consideran buena una precisión del 80-85%. A nivel de SKU individual, los objetivos son más modestos porque la variabilidad es estructuralmente mayor.
Calcular el MAPE manualmente en Excel para cientos de SKUs es tedioso y propenso a errores que distorsionan la lectura. Si tu equipo dedica más tiempo a calcular el indicador que a actuar sobre él, el proceso está al revés.
En Datup, dejas el forecast accuracy a cargo del software y tu equipo podrá enfocarse en actividades de mayor impacto. Si crees que es algo crítico que frena tu operación, puedes plantear tu situación al equipo de Datup, y descubrir si esta herramienta se ajusta a tus necesidades.
Estos son los que te permiten llevar la conversación de supply chain a la sala de juntas. Conectan la performance logística con el lenguaje de Finanzas.
Tiempo que tarda el efectivo invertido en inventario en regresar a la empresa como cobros de clientes. Para muchos CFOs, es el KPI de supply chain que más les interesa.
Fórmula: C2C = DSO + DIO - DPO
Ejemplo: DSO de 40 días, DIO de 50 días y DPO de 35 días resultan en un C2C de 55 días. Significa que entre que pagas el inventario y lo cobras al cliente, pasan 55 días financiados con capital propio. Reducir este ciclo libera caja sin necesidad de nueva financiación.
Cuánto margen bruto generas por cada unidad monetaria invertida en inventario. Es el indicador favorito de Finanzas y Compras para evaluar la rentabilidad del portafolio y tomar decisiones de surtido.
Fórmula: GMROI = Margen Bruto Anual / Inventario Promedio
Ejemplo: Margen bruto anual de $255.000 e inventario medio de $106.462 dan un GMROI de ≈2,4. Por cada $1 invertido en inventario, generas $2,40 de margen bruto.
Benchmark: Estudios en retail muestran promedios de 2,16 en zapaterías y 3,90 en tiendas de mascotas. La mayoría de retailers considera saludable un GMROI ≥ 2,0 y muy bueno por encima de 2,25, siempre comparado con el propio sector.
Combina margen y rotación en un solo número para mostrar cuánto "ganas" por rotar el inventario a una velocidad determinada.
Fórmula: TEI = % Margen Bruto × Rotación de Inventario
Ejemplo: Margen del 40% con rotación de 10: TEI = 400. Una combinación muy potente. Como referencia, muchos comercios minoristas apuntan a TEI superior a 150-180 en categorías estándar.
La utilidad real del TEI está en la comparación entre categorías o SKUs. Un producto con margen alto pero rotación lenta puede tener un TEI inferior al de otro con margen moderado pero rotación muy alta. El TEI resuelve el debate sobre cuál es más rentable para el capital invertido.
Tu OTIF al cliente empieza en el OTIF de tus proveedores. Lo que ocurre aguas arriba determina tu capacidad de cumplir aguas abajo.
Porcentaje de órdenes de compra recibidas en la fecha acordada o antes.
Fórmula: Supplier OTD = (Órdenes recibidas en fecha / Total de órdenes emitidas) × 100
Ejemplo: De 500 órdenes en un trimestre, 430 llegan en plazo: OTD del 86%. Un proveedor que falla en el 14% de sus entregas no es un proveedor con desviaciones puntuales; es una fuente de variabilidad estructural en tu cadena. La diferencia importa, porque las respuestas son distintas.
Tiempo transcurrido desde que se emite una orden de compra hasta que el material está disponible para usar o vender.
Fórmula: Lead Time Total = Tiempo de procesamiento + Tiempo de producción o preparación + Tiempo de tránsito + Tiempo de recepción e inspección
Hay varios tipos: lead time de aprovisionamiento, de producción, de distribución y order-to-delivery. Cada uno tiene sus palancas específicas.
Un punto que muchos equipos ignoran: reducir la variabilidad del lead time suele ser más valioso que reducir su valor promedio. Un proveedor que siempre entrega en 15 días es mejor que uno que entrega entre 8 y 22, aunque el promedio sea idéntico. La variabilidad es la que obliga a mantener más stock de seguridad, no el promedio.
Indicador compuesto que integra defectos, conformidad y puntualidad para evaluar el desempeño global de cada proveedor.
Los componentes típicos son:
Las empresas más maduras ponderan estos componentes en un índice SQP global. Un esquema habitual: 50% calidad, 30% puntualidad, 20% incidencias administrativas. Este índice sirve para homologación, negociación y programas de desarrollo conjunto con proveedores estratégicos. También es útil para las conversaciones difíciles: es mucho más fácil justificar un cambio de proveedor con un índice compuesto que con una queja puntual.
El servicio tiene un costo. Estos indicadores miden la eficiencia operativa sin perder de vista que optimizar solo el costo sin mirar el servicio es una trampa clásica.
Costo logístico de transporte por unidad enviada. Puede medirse por unidad, kilo, pedido o pallet según la operación.
Fórmula: Freight Cost per Unit = Gasto total de transporte / Total de unidades enviadas
Ejemplo: $50.000 en transporte y 25.000 unidades enviadas: $2 por unidad. Las palancas para mejorar este KPI son consolidación de cargas, optimización de rutas, negociación con transportistas y mejora del fill rate de camiones.
Grado de uso del espacio de almacenamiento disponible.
Fórmula: Warehouse Utilization = (Espacio utilizado / Espacio total disponible) × 100
Un almacén con utilización muy baja está sobredimensionado. Uno por encima del 85-90% empieza a generar sus propios problemas: pasillos congestionados, dificultad para maniobrar, errores de picking que se disparan. Las palancas de optimización incluyen mejorar el slotting por rotación (los productos A cerca de las salidas), aprovechar la altura con racks o mezzanines y, sobre todo, eliminar el inventario obsoleto que ocupa espacio sin generar ningún valor.
No todos los indicadores son para todos los niveles de la organización. El error habitual es presentar el mismo dashboard a dirección, a los gerentes y a los operativos. El resultado: dirección se pierde en el detalle, los equipos de ejecución no ven la foto grande, y todos acaban mirando lo que entienden en lugar de lo que necesitan.
Nivel estratégico. OTIF global, Perfect Order Rate, Cash-to-Cash, GMROI y costo total de la cadena como porcentaje de ventas. Revisión mensual o trimestral. Sus movimientos se relacionan con decisiones de inversión, estrategia comercial y gestión de riesgos.
Nivel táctico. Fill Rate por categoría, Forecast Accuracy, rotación de inventario, IDS, puntualidad de proveedores, utilización de almacenes. Son responsabilidad de gerentes de supply chain, logística, compras y planificación, que los revisan semanal o mensualmente para ajustar parámetros, planes y acuerdos con proveedores.
Nivel operativo. Pedidos preparados por hora, errores de picking, tiempos de ciclo de órdenes, incidencias de transporte, porcentaje de expediciones con problemas. Más granulares, pero deben estar trazados hacia los KPIs tácticos y estratégicos. Optimizar solo la productividad local sin conexión con el nivel de servicio es la receta perfecta para suboptimizar el sistema completo.
Ambos tipos son complementarios y esa complementariedad es la clave. Un Fill Rate excelente con GMROI muy bajo significa que sirves bien al cliente pero destruyes rentabilidad. Un GMROI alto con OTIF bajo indica que optimizas márgenes a costa del servicio. Gestionar bien la supply chain es gestionar esa tensión permanentemente, no resolver uno de los dos lados.
Un buen dashboard es una herramienta que apoya la toma de decisiones. Integra datos de ERP, WMS, TMS y planificación, presenta KPIs por nivel de la pirámide y permite hacer drill-down hasta la causa raíz de un desvío.
Los pasos típicos: definir objetivos y KPIs SMART, estandarizar fórmulas y fuentes de datos, construir el modelo de datos, elegir la herramienta de visualización, diseñar vistas diferenciadas por rol y establecer una gobernanza de actualización. Ese último punto es el que más se ignora y el primero que falla.
Empieza con un conjunto reducido de KPIs críticos. Un dashboard mínimo viable con cinco o siete indicadores bien definidos y con dueño es infinitamente más útil que uno con cuarenta métricas que nadie sabe interpretar ni sabe quién debe actuar cuando se desvían.
Para visualización e integración: Power BI o Tableau funcionan bien para consolidar y presentar KPIs de forma interactiva. Lo más difícil no es escoger la herramienta, es la integración eficiente con las fuentes de datos.
Si gestionas miles de SKUs en múltiples ubicaciones, la actualización manual en Excel no solo consume tiempo, genera errores que distorsionan la toma de decisiones justo cuando más necesitas confiar en los números. La integración directa con ERP, WMS y TMS para actualizar automáticamente los indicadores de forecast, inventario y servicio es el requisito mínimo para que el sistema funcione.
Para equipos que requieren una solución más completa, existen softwares de Supply Chain Management (SCM) como Datup, que integran en un solo lugar los pronósticos, la gestión de inventarios y el seguimiento de KPIs, conectados directamente con las fuentes de datos del negocio. Esto permite que el equipo se concentre en la toma de decisiones, sin dedicar tiempo a consolidar información manualmente.
No hay uno universal. El Perfect Order Rate y el OTIF son los más representativos de la experiencia total del cliente porque integran múltiples dimensiones del desempeño. Para Finanzas y Compras, el GMROI y la rotación de inventario suelen ser los indicadores centrales. La respuesta correcta depende de los objetivos estratégicos de tu empresa en este momento y de dónde están los mayores dolores.
OTIF = (Pedidos entregados a tiempo Y con cantidad completa / Total de pedidos) × 100
Solo entran en el numerador los pedidos que cumplen ambas condiciones simultáneamente. Un pedido completo pero tarde no cuenta. Uno puntual pero incompleto tampoco.
Depende del sector. En retail de gran consumo y supermercados son habituales rotaciones de 12-20×. En moda o electrónica, entre 4-8×. En repuestos industriales o productos de lujo, valores bajos son aceptables e incluso deseables, porque la criticidad o el margen lo justifica. Más que perseguir un número genérico, lo útil es compararte con pares de tu industria y con tu propia evolución histórica.
Los estratégicos (OTIF global, C2C, GMROI), mensual o trimestralmente. Los tácticos (Fill Rate, Forecast Accuracy, IDS, OTD proveedores), semanal o mensualmente. Los operativos, diariamente o en tiempo real. El escalonamiento es lo que permite reaccionar rápido en la operación sin perder la visión de largo plazo.
Laura Ramírez es una estratega en planificación comercial y operativa con más de 15 años de experiencia ayudando a empresas a tomar mejores decisiones basadas en datos. Ha trabajado de la mano con equipos de ventas, operaciones, marketing y finanzas para alinear objetivos, mejorar la eficiencia y reducir costos innecesarios.
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